Что такое делегирование полномочий и как правильно им пользоваться?

Приветствую! Все наверняка слышали о делегировании полномочий. Все знают, что грамотное делегирование позволяет в разы повысить эффективность работы компании. Правильно делегировать учат десятки книг и сотни обучающих семинаров.

Но почему-то до сих пор «делегирование полномочий» в России считается экзотикой и чем-то «заумным» и необязательным.

Сегодня мы в очередной раз поговорим о том, что такое делегирование полномочий с его плюсами и минусами, зачем оно необходимо, и какие ошибки чаще других допускают руководители.

Что такое делегирование полномочий?

Даже самый эффективный руководитель, бизнесмен или глава семьи не может лично заниматься всеми делами. У каждого из нас в сутках всего 24 часа. Рабочее время можно потратить на «текучку» и рутину, а можно – на важные и значимые задачи.

Отсюда логичный вывод: большую часть полномочий можно и нужно (!) передавать на исполнение другим. Грамотное распределение задач между сотрудниками и называется делегированием. Другое определение делегирования: это передача подчиненному задания, которое должен был выполнить руководитель.

Доказано: тот, кто умеет правильно делегировать – тот чаше и быстрее других достигает успеха в управленческой деятельности.

Обратите внимание! Речь идет не о прямых обязанностях сотрудников! Делегирование – это дополнительные задачи и полномочия (чаще всего – разовые).

Зачем делегировать полномочия?

Грамотное делегирование прав и полномочий решает сразу несколько проблем.

  • Позволяет руководителю не размениваться на мелочи, а сосредоточиться на важных проектах
  • Руководитель не должен «совать нос» во все детали своего бизнеса. И уж тем более ему не стоит вникать в мельчайшие детали работы каждого сотрудника. Его задача – это стратегическое развитие компании и общий контроль. Поэтому всю «текучку» (даже сложную и нетипичную) можно и нужно делегировать кому-то другому.

    • Повышает общую продуктивность работы
    • Кроме непосредственных обязанностей, у каждого сотрудника есть «конек» — то, что он может делать лучше других. «Коньком» может быть что угодно: организация корпоративов, решение конфликтных ситуаций или электронная переписка с клиентами.

      Если каждые сотрудник будет выполнять только «свои» задачи – коллектив будет работать максимально эффективно.

    • Создает здоровый психологический климат
    • Специалисты в управлении персоналом считают делегирование полномочий одним из инструментов нематериальной мотивации персонала. Доверяя важные и интересные задачи подчиненным, руководитель дает им почувствовать свою значимость и внести вклад в общее дело.

    • Тестирует подчиненных на «профпригодность»
    • Результаты эффективного делегирования позволяют выявить перспективных сотрудников. Их продвижение и карьерный рост повысит эффективность компании в будущем.

      Чем делегирование отличается от постановки задачи?

      Постановка задачи – понятие более узкое. Что это такое? Руководитель ставит задачу подчиненным (как правило, в рамках их должностных обязанностей) и на этом… все. Как сотрудники будут ее решать – их проблемы.

      Цель же делегирования – снять с себя часть задач и переложить их на других. При этом суть делегирования состоит в том, чтобы передать задачу «целиком»: от постановки задачи и инструктажа до отчета о результатах.

      Преимущества и недостатки делегирования

      Конечно, у делегирования есть свои плюсы и минусы. Но справедливости ради замечу, что минусы проявляются только при неправильном делегировании.

      Плюсы делегирования

    • Обучает и развивает сотрудников
    • Способствует развитию предприятия в целом
    • Формирует команду и выделяет перспективных сотрудников
    • Экономит рабочее время руководителя, которое он может потратить на решение более важных задач
    • Оттачивает управленческие навыки руководителя
    • Позволяет максимально применить «экспертность» сотрудников во всех сферах
    • Мотивирует персонал нематериальными методами. Делегируя полномочия, можно удерживать ценных сотрудников, не повышая их в должности
    • Повышает лояльность персонала к руководству и компании в целом
    • Дает возможность оценить способности и квалификацию работников в «полевых» условиях
    • Повышает уровень самостоятельности сотрудников
    • Минусы делегирования

    • Нельзя быть на 100% уверенным, что процесс делегирования полномочий приведет к желаемому результату. Если Вы относитесь к управляющему формата «хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам», Вам будет сложно с кем-то «делиться»
    • Обратная ситуация: Вы боитесь, что подчиненный справится с заданием гораздо лучше Вас. Сотрудники это чувствуют и включают режим «обратного делегирования», когда задача под предлогом «без Вас никак» возвращается обратно руководителю. Таким способом подчиненные избавляются от «лишней» работы. А руководитель получает подтверждение своей незаменимости
    • Придется доверять подчиненным. Ведь вместе с ответственностью им будут переданы и полномочия (например, доступ к конфиденциальной информации и право подписывать документы)
    • Цели делегирования

      Делегирование преследует три цели:

    • Повысить эффективность работы в организации
    • Уменьшить нагрузку на руководство
    • Увеличить заинтересованность персонала
    • Важность делегирования полномочий

      Почему делегирование так важно?

      Во-первых, объем работы, которую за день может «переварить» руководитель, всегда превышает его возможности. Ежедневно он должен сделать больше, чем может. Делегирование полномочий позволяет «разгрузить» день от текучки и сосредоточиться на приоритетных задачах.

      Во-вторых, любой опытный исполнитель способен выполнить какую-то работу лучше, чем руководитель. Это нормально, и это нужно обязательно поощрять.

      Брайн Трейси утверждает: «Если сотрудник может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком».

      Виды полномочий и централизация управления

      Что такое полномочия? Это право использовать ресурсы компании для достижения поставленных целей.

      Полномочия бывают двух видов:

    • Линейные. Полномочия передаются по «цепочке» от начальника к заму, от зама – к руководителю отдела и ниже до конечного исполнителя.
    • Штабные. Внесистемный аппарат, который позволяет контролировать, советовать и влиять на работу линейной структуры.
    • В зависимости от типа полномочий выделяют и два типа управления.

      Централизованная система управления

      В централизованной системе высшее руководство принимает большую часть решений (даже самых мелких и рутинных). В таких структурах «шаг влево, шаг вправо карается расстрелом».

      Пример: жесткий речевой модуль для операторов колл-центров в некоторых компаниях. Записи разговоров с клиентами подлежат обязательному прослушиванию. При малейшем отступлении от шаблона разговора – сотруднику начисляют штраф.

      Децентрализованная система управления

      В децентрализованной системе функции менеджера зафиксированы не так жестко. У них есть главная цель и рекомендуемые способы ее достижения. Все остальное — на усмотрение исполнителя.

      Если взять тот же пример с колл-центром, то в децентрализованной системе сотрудникам разрешают общаться с клиентом, как угодно. Но дружелюбным тоном, вежливо и без просторечных выражений. Включается принцип соответствия. Главная задача сотрудников – качественный сервис и довольные клиенты. В такой модели «львиная» доля решений принимается на месте исполнителем.

      Как правильно делегировать полномочия?

      Вот основные правила делегирования полномочий:

    • У поставленной задачи должен быть конкретный результат
    • Делегируя задачу подчиненному, сразу четко обозначьте конечный результат. Только после его достижения задание может считаться выполненным. Например: «Подготовить отчет о результатах отдела продаж в целом и по каждому сотруднику за 2017 год (продажи в рублях, число сделок и новых клиентов, средняя цена сделки, процент выполнения плана).

    • Определяем ответственность, сроки и уровень делегирования
    • Всего уровней делегирования существует пять: от «четкого следования инструкции» до «полной свободы действий».

    • Обсуждаем с подчиненным
    • Три правила делегирования полномочий при обсуждении. Нужно убедиться, что работник:

    • Правильно понял поставленную перед ним задачу
    • Готов ее выполнить в заданные сроки до результата
    • Согласен с предложенным вариантом решения задачи либо может предложить альтернативу
    • Правильно «отмерить» степень полномочий
    • В делегировании очень важно дать подчиненному столько полномочий, сколько тому необходимо для решения конкретной задачи. Ни больше, ни меньше.

      Если «пересолить» — работник может злоупотребить служебным положением. Если «недосолить» — он не сможет эффективно решить задачу. Это особенно актуально, когда подчиненному требуется доступ к конфиденциальной информации.

    • Сотрудники низшего звена лучше знают детали
    • Непосредственные исполнители всегда лучше знают тонкости и детали конкретного процесса. Поэтому «узкие» задачи лучше поручать им.

      Пример делегирования. Вы владелец небольшой кофейни. Решили расширить ассортимент продукции и повысить конкурентоспособность точки. Самую точную и актуальную информацию по запросам клиентов Вам предоставит… бариста на точке. Ведь он каждый день выслушивает их жалобы и пожелания.
      К слову, этот принцип делегирования нарушается сплошь и рядом. Начальник дает задание заму, тот «футболит» его своему помощнику и так до бесконечности. Типичный пример – армия или любая госслужба, где любое задание «спускается» по цепочке сверху вниз.

      О том, что Вы попросили кого-то собрать статистику по результатам отдела продаж, должны знать все. Открытость избавит от недоразумений и повысит эффективность делегирования.

    • Делегировать не только «мусор»
    • Нельзя постоянно делегировать другим неприятную или «грязную» работу. Доказано, что такой подход здорово снижает эффективность работы коллектива в целом. Время от времени стоит поручать подчиненным и «хорошие» задачи: творческие, интересные и значимые.

      Сотрудников мало постоянно «загружать» все новыми и новыми задачами. Их нужно обязательно мотивировать! «Правильная» мотивация повышает и их лояльность, и их работоспособность.

      Уровни и виды делегирования полномочий

      «Глубина» и этапы делегирования напрямую зависят от степени зрелости сотрудника.

    • Низкий уровень зрелости. Сюда относим неопытных сотрудников и неуверенных в себе людей. Делегировать им полномочия нужно с четкими инструкциями и регулярным контролем.
    • Средний уровень зрелости. Сотрудник не может, но хочет хорошо работать (ему просто не хватает нужных умений и навыков). Здесь тоже важно давать конкретные инструкции. И обязательно обеспечивать обратную связь и поддерживать энтузиазм.
    • Умеренно высокий уровень. Сотрудник вполне способен выполнить задачу. Но по каким-то причинам эффективно работать не хочет. На таком уровне важно понять причину.
    • Для решения подобной проблемы почти всегда помогает один из следующих способов:

    • Предоставить свободу в выборе инструментов для решения задачи
    • Делегировать интересные и значимые полномочия
    • Вовлекать сотрудника в принятие решения
    • Высокий уровень зрелости. Сотрудник умеет и хочет работать. Здесь все понятно. Ему можно спокойно делегировать те полномочия, с которыми он может справиться.
    • Основные ошибки при передаче полномочий

      Золотое правило делегирования: «Делегировать задачу нужно не тому, кто хочет, а тому, кто способен ее решить».

      Типичные ошибки руководителя:

      1. Рассчитывать на то, что подчиненные умеют читать Ваши мысли. Этого, к сожалению, не дано никому. Поэтому, поручая кому-то задание, сформулируйте его максимально понятно и конкретно.
      2. Преуменьшать время, которое потребуется исполнителю на решение. Многие коучи рекомендуют всегда оставлять несколько дней «про запас» (на форс-мажор, корректировки и доработку). Скажем, если отчет нужен к 20 марта, озвучьте исполнителю 15 марта.
      3. Контролировать каждый шаг. Именно эту ошибку чаще других совершают руководители. Почему нельзя постоянно «стоять над душой» сотрудника? Во-первых, это нецелесообразно. Ведь в этом случае Вы потратите на контроль столько же времени, сколько и на выполнение задания. Во-вторых, жесткий контроль начисто отбивает у подчиненных желание эффективно работать.
      4. Не озвучить исполнителю «глубину» его ответственности. Такая ошибка уничтожает весь эффект делегирования, если задание дается группе. Сотрудники охотно перекладывают ответственность друг на друга.
      5. Делегировать подчиненному его же должностные обязанности. Как ни странно, но многие сотрудники (как и их руководители) плохо представляют, что в них вообще входит!
      6. Что можно делегировать?

        Как показывают исследования, делегировать можно до 80% задач руководителя. Кратко:

      7. Рутинную работу
      8. Специализированную деятельность (в которой подчиненный считается экспертом)
      9. Подготовительную работу (например, предварительный анализ конкурентов, подготовка проекта)
      10. Частные вопросы (разовые)
      11. Что нельзя делегировать?

        Из любого правила есть исключения. Что не следует делегировать подчиненным, а всегда делать самому?

      12. Набор и увольнение сотрудников
      13. В маленькой компании все кадровые вопросы должен решать исключительно руководитель. В крупной – соответствующий отдел и никто другой.

        Безусловно, руководитель должен интересоваться мнением своих сотрудников и использовать на благо компании самые удачные мысли/идеи/замечания. Тем не менее, стратегические направления развития компании может задавать только владелец бизнеса.

      14. Серьезные задачи с высоким уровнем риска
      15. Время от времени приходится решать задачи, которые могут оказать серьезное влияние на результаты или перспективы компании. Их тоже лучше выполнять самостоятельно.

      16. Благодарность от лица компании
      17. Если какой-то сотрудник (или отдел) заслужили благодарность от лица компании, ее нужно выносить лично и «при свидетелях».

        Секреты делегирования

        1. Старайтесь делегировать задание целиком, а не частями. У каждого сотрудника (на любой должности) должен быть хотя бы один «фронт работ», за который он отвечает полностью.
        2. Поощряйте обсуждение. Если подчиненный может напрямую общаться с руководством и предлагать свои идеи – это в разы повышает отдачу от его работы.
        3. Не дергайте сотрудника понапрасну. Если Вы делегировали ему задачу – дождитесь назначенного срока исполнения. Постоянные корректировки, изменения и проверки снижают эффективность работы.

        Книги по делегированию полномочий

        • Сергей Потапов «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах»
        • Мария Урбан «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий»
        • Брайан Трейси «Делегирование и управление»
        • Джули-Энн Амос «Делегирование полномочий»

        P.S. Интересный факт. В компании «Евросеть» раньше действовало такое правило. Как только руководитель подразделения начинал регулярно задерживаться на работе – его просили пересмотреть нагрузку в отделе и перераспределить ее среди подчиненных. Если это не помогало – к нему «прикрепляли» помощника. Волей-неволей руководителю приходилось делегировать свои полномочия.

        Подписывайтесь на обновления и делитесь ссылками на свежие посты с друзьями в социальных сетях!

        capitalgains.ru

        Московский государственный университет печати

        Самоменеджмент

        Учебное пособие

        В теории и практике управления общепризнанным является «золотое» правило руководства, суть которого составляет следующее: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той мере, в которой менеджер умело передает свои полномочия исполнителям, его руководство и может быть признано эффективным. Этот процесс, предполагающий единство доверия и требовательности, принципы которого были разработаны в 1920-х годах отечественным ученым П.М. Керженцевым, получает сегодня все более широкое распространение под названием «Делегирование организационных полномочий и ответственности».

        Делегирование представляет собой одну из эффективнейших методик воспитания, руководства и управления. Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимые полномочия и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Руководитель сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

        Передача задачи или деятельности может:

        — либо осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное делегирование): руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задачи;

        — либо ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование): сама задача остается в функциональной сфере руководителя.

        Как и любая другая методика, делегирование функционирует только тогда, когда его практикуют профессионально. Просто объяснить сотруднику детали выполнения работы, не снабдив его общим планом и не передав ему всей полноты ответственности за то, что он делает, не имеет ничего общего с делегированием. Правильное делегирование (рис. 12) означает следующее:

        — передать задание (сотруднику передается четко очерченный круг работы, которая относится к функциональному полю руководителя);

        — передать компетенцию (к правильному делегированию относится и передача деловой, финансовой и личной компетенции, которая просто необходима для самостоятельной работы над порученным заданием);

        — передать ответственность (третий шаг успешного делегирования состоит в передаче сотруднику ответственности за выполняемое задание). Сотрудник должен быть готов разделить с руководителем как успех, так и неудачу выполняемой работы.

        Рис. 12. Схема правильного делегирования

        Искусство управления (менеджмент) — это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) — уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения. Делегирование — действие совершенно необходимое. Хочет руководитель или нет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет — делегировать вынуждает сама жизнь. Если он умеет это делать, то тем самым выполняет одну из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне».

        Почему делегирование является необходимым? По крайней мере, по двум причинам.

        Первая. Ежедневно объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности, т.е. ежедневно он должен делать больше, чем может, больше, чем он в состоянии делать. Это совершенно нормально и поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю сделать больше.

        Вторая. Совершенно нормально и естественно, когда подчиненный способен делать какую-то работу, справиться с какой-то задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться — это следует поощрять и культивировать. Хороший руководитель не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

        Высшее руководство часто склонно делегировать минимум полномочий, выставляя в качестве аргументов недостаточную компетентность персонала или недостаточную его надежность. Минимальное делегирование приводит к перегруженности руководителя текущими проблемами. Расхожее мнение, что проще сделать самому, чем объяснить, как надо делать, не оправдывается, т.к. самому приходится принимать слишком много решений сразу, и каждому невозможно уделить достаточное внимание. Делегирование полномочий настолько необходимо, что даже при резко негативном к нему отношении, руководители доверяют некоторые управленческие функции персоналу, причем далеко не самые «безобидные». Недостаточная компетентность персонала часто является действительной трудностью делегирования. В этом случае эффективны все тот же алгоритм, устанавливающий рамки и правила, и процедура обязательного согласования решений на горизонтальном уровне. Так, решение менеджера службы сбыта о предоставлении покупателю товарного кредита может регламентироваться величиной дебиторской задолженности, прогнозом прибыльности данной операции, наличием достаточного товарного запаса на складах. Обязательными согласованиями могут являться: с юристом — проверка договорных условий; с экономистом — контроль рентабельности; с финансовым директором — проверка на соответствие финансовому плану. Что касается стереотипа: «проще сделать самому, чем объяснить», то объяснение персоналу и контроль над выполнением, действительно, занимают больше времени, чем самостоятельное выполнение задачи, но только на начальном этапе. С ростом опыта в принятии решений персонал приобретает нужную квалификацию и быстро выходит на уровень, когда уже ему «проще сделать самому», чем объяснить технологию руководителю.

        Можно выделить следующие цели делегирования:

        — разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

        — повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

        — активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

        Делегирование необходимо, но его можно применять не ко всем видам работы. В любом случае необходимо делегировать:

        — специализированную деятельность (т.е. ту деятельность, которую сотрудники могут выполнить лучше, чем руководитель);

        — подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов). В каждом конкретном случае руководителю необходимо проверить любое из дел на возможность делегирования. Принцип здесь предельно прост — все, что могут делать сотрудники, — должны делать сотрудники;

        — присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования.

        Никогда не подлежат делегированию:

        — окончательное решение по стратегическим вопросам;

        — задачи особой важности (задачи категории А);

        ·- задачи высокой степени риска;

        — необычные, исключительные дела;

        — «актуальные» срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;

        Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже по согласованию с руководителем — дальше. Эти люди должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие.

        Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

        Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как он сулит всем сторонам немалые выгоды.

        В чем заключается положительный эффект и возможные опасности внедрения принципа делегирования полномочий?

        Плюсы делегирования полномочий на предприятии :

        — высвобождение времени руководства для решения стратегических задач;

        — лучшее обслуживание клиентов. Способность принять на месте самостоятельное решение показывает, что у сотрудника есть власть и влияние. Клиенты это ценят;

        — гибкость. Сотрудники, наделенные правом принимать решения, готовы приспосабливаться к изменениям;

        — скорость. Сотрудники, несущие ответственность за результаты работы, способны быстро и точно разрешать возникающие проблемы;

        — отношение к работе. Многие сотрудники работают лучше, если могут действовать самостоятельно;

        — компенсация за ограниченные возможности служебного роста. Когда перспектив быстрого карьерного роста у специалиста нет, расширение самостоятельности становится для него мотивацией.

        Минусы делегирования полномочий :

        — больший потенциал хаоса. Результатом того, что сотрудники сами принимают решения на местах, может стать неодинаковый уровень сервиса для клиентов. Руководству компании приходится бороться со своеволием подразделений;

        — отсутствие ясности. Оборотной стороной гибкости и скорости становится размытость сферы ответственности. Сотрудники начинают жаловаться, что их служебные обязанности прописаны недостаточно четко;

        — нет готовности к дополнительным заданиям. Не все сотрудники рады расширению полномочий и ответственности. У некоторых это вызывает шок.

        Главные принципы (критерии) эффективного делегирования

        Существуют двадцать принципов эффективного делегирования, сформулированные западными специалистами:

        1. Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу же после составления рабочего плана.

        2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

        3. Помните — делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.

        4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

        5. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об отдельном случае или постоянном делегировании.

        6. Однородные задачи лучше делегировать одному и тому же определенному сотруднику.

        7. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.

        8. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, для надежности, поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, знающим об этом.

        9. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).

        10. Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что сотрудник может сделать только то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «неопределенности отклика»).

        11. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.

        12. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.

        13. Если задание сложное и новое, то поручение следует проводить по пятиступенчатому методу, каждая ступень которого имеет определенный психологический смысл:

        — подготовить сотрудника (мотивация);

        — объяснить задачу (подробная инструкция);

        — показать, как делать работу (дать образец);

        — доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его;

        — передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.

        14. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.

        15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.

        16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс.

        17. Вместе с тем, придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вac совета или поддержки.

        18. Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам о том, как продвигается дело.

        19. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

        20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.

        Соблюдение принципов эффективного делегирования позволяет избежать многих неприятностей. И все-таки их не так просто использовать в практике управления.

        Для начала руководитель должен проанализировать текущие задачи компании и определить, кто и в какой степени из заместителей, помощников, руководителей подразделений несет за них ответственность:

        — кто из них самостоятельно принимает и реализует решения, информируя руководителя о результатах;

        — кто принимает решения, информируя руководителя о них перед тем, как приступить к их реализации;

        — кто предлагает предварительные варианты решения, а руководитель делает окончательный выбор;

        — кто выполняет поручение после детального инструктирования руководителя, что и как делать.

        Для того чтобы определиться с теми задачами, которые действительно целесообразно перепоручить кому-то еще, руководитель должен сначала проанализировать свою нагрузку, а потом разделить конкретные обязанности на те, которые он должен:

        — сохранить за собой;

        Затем вновь необходимо обратиться к задачам, которые руководитель оставил за собой. Все ли из них он должен решать самостоятельно? Не будет ли выполнение какой-либо из этих задач содействовать развитию его подчиненных?

        Теперь нужно сопоставить делегируемые задачи с объемом тех полномочий, которые он предполагает вручить исполнителю, используя следующую градацию:

        — выполнять без согласований и одобрений;

        — выполнять, периодически информируя руководителя о предпринимаемых шагах;

        — выполнять только после его санкции.

        После того как масштаб делегируемых полномочий определен, нужно сообщить об этом исполнителю. В ходе работы необходимо определить, насколько точным оказалось первоначальное решение: не слишком ли мало и не слишком ли много полномочий было предоставлено тому или иному сотруднику.

        Поиск исполнителя необходимо начинать с самого нижнего уровня организации, продвигаясь снизу вверх. Иногда задачу стоит разбить на более мелкие и простые подзадачи, часть из которых перепоручить сотрудникам нижнего звена. Имеет смысл обсудить с менеджерами, какие из этих задач они могут, в свою очередь, передать подчиненным.

        Руководитель должен присмотреться к людям, которым он избегает делегировать полномочия, и проанализировать причины своих сомнений. В случае, если основной довод — неготовность служащих к самостоятельному выполнению заданий, надо разработать планы развития этих людей.

        Одно из ключевых условий успешности делегирования — точное понимание исполнителем ожиданий руководства. Поэтому для каждого проекта или задания, которое предполагается делегировать, необходимо определить, когда задание должно быть завершено, какие полномочия необходимо предоставить исполнителям, через какие промежутки времени они должны предоставлять отчеты об исполнении и как должен выглядеть итоговый отчет о проделанной работе.

        Подчиненный должен полностью понимать, какие задачи ему предстоит решать. В ходе работы над проектом также необходимо отводить время для периодических встреч с подчиненным. Тогда руководитель будет знать, как продвигается работа. Часто подчиненные неохотно задают вопросы и делятся с руководством проблемами, возникающими у них по ходу выполнения задания, поскольку боятся выглядеть некомпетентными.

        Одновременно необходимо быть готовым отразить попытки так называемого обратного делегирования. Например, подчиненный может сообщить, что не знает, как завершить последний раздел подготовленного отчета. Здесь главное — перебороть в себе искушение ответить: «Оставьте здесь, я это закончу». В противном случае существует риск столкнуться с той же ситуацией при его работе над следующим отчетом.

        Если служащий испытывает серьезные проблемы в ходе выполнения поручения, необходимо обсудить с ним ситуацию, активно побуждать его предлагать свои варианты их преодоления, поддержав намеченные им шаги. Руководитель не должен переделывать задание, которое было делегировано, если его выполнение не соответствует его ожиданиям. Нужно указать подчиненным, что и почему здесь не устраивает, попросить переработать задание. Это не позволит им перекладывать на руководителя ответственность за ситуацию.

        Если же становится очевидным, что задача не по плечу данному работнику и невмешательство в ситуацию чревато серьезными рисками, необходимо перепоручить задание более опытному профессионалу. В любом случае руководитель не должен браться за дело сам.

        При выдаче конкретного задания исполнителю может быть использован следующий формуляр с шестью блоками вспомогательных вопросов.

        Что вообще надо сделать?

        Какие частичные задачи надо выполнить в отдельности?

        Каким должен быть конечный результат?

        Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание?

        Каких трудностей следует ожидать?

        Кто больше всех подходит для выполнения этой задачи или деятельности?

        Кто должен помогать при выполнении?

        Какой цели служит данная задача или деятельность?

        Что произойдет, если работа будет полностью или частично не выполнена?

        Как надо подходить к выполнению задачи?

        Какие методы и способы следует применить?

        На какие предписания и инструкции надо обратить внимание?

        Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать?

        Какие могут быть затраты?

        Какие вспомогательные средства должны быть использованы?

        Чем должен быть оснащен сотрудник?

        Какие документы могут понадобиться?

        Как нужно (следует) начать работу?

        Когда работа должна быть окончена?

        Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены?

        Когда сотруднику следовало бы проинформировать руководителя о ходе работы?

        Когда нужно проконтролировать и, если потребуется, вмешаться в рабочий процесс?

        www.hi-edu.ru