ЗАКОН САМОСОХРАНЕНИЯ И БОРЬБЫ ЗА ВЫЖИВАНИЕ

ЗАКОН САМОСОХРАНЕНИЯ И БОРЬБЫ ЗА ВЫЖИВАНИЕ

Деловая организация представляет собой некоторую самостоятельно существующую систему, подобную живому организму, который появляется на свет, растет, развивается, совершенствуется, болеет, стареет и умирает. Организации присуще стремление к самосохранению. В жизни многих организаций бывали ситуации, когда они оказывались на грани ликвидации или вступали в процедуру банкротства. Одни из них при этом были ликвидированы, другие, реорганизовав предприятие, сумели найти ресурсы и выжили.

Решению проблем выживания организаций способствует закон самосохранения, который утверждает, что любой организации как социально-экономической системе присуще стремление к самосохранению (выживанию) за счет onmuмального использования кадровых и материальных ресурсов. Закон самосохранения служит основой для оценки способности организации к выживанию в изменяющихся условиях существования. Полученная оценка используется для определения времени существования организации и при прогнозировании ее дальнейшего развития. В ходе построения оценки необходимо составить максимально полное описание факторов внутренней и внешней среды, оказывающих влияние на деятельность организации, разбить эти факторы на две группы: позитивные и негативные.

Позитивные факторы относятся к ресурсам, повышающим возможности организации в борьбе за выживание. Организация способна к выживанию и устойчивому поступательному развитию в том случае, если энергетический потенциал позитивных (созидательных) факторов превышает соответствующий показатель негативных (разрушительных) факторов.

Основная сложность составления баланса созидательного и разрушительного потенциала заключается в том, что, оценивая способности организации к самосохранению, необходимо учитывать не только внутренние факторы материализованного характера (наличие денежных средств, состояние материально-технической базы, технологии работы и т. д.), но и социально-психологические факторы. Из закона самосохранения следует, что прибыль не может быть главной целью организации, потому что прибыль является сугубо внутренней проблемой.

Основой борьбы за самосохранение является способность деловой организации не только приспосабливаться к внешней среде, но и уметь использовать происходящие в ней изменения в своих интересах. Полный и исчерпывающий анализ внешней среды позволяет руководителям как вновь создаваемых, так и уже существующих деловых организаций предвидеть потенциальные угрозы выживаемости, а также предугадать новые возможности развития. Грамотное прогнозирование позволяет разработать модель ситуационного поведения организации и избежать ее гибели.

staff.wikireading.ru

Закон самосохранения

Каждая организация стремится сохранить себя и использует для этого все свои ресурсы.

Самосохранение организации можно охарактеризовать двумя ее свойствами:

1) равновесием – состоянием организации, при котором силы, действующие на нее, уравновешены между собой;

2) устойчивостью – способностью организации возвращаться в состояние равновесия после выхода из него. Устойчивость организации можно охарактеризовать частными финансовыми показателями:

• коэффициентом текущей ликвидности;

• коэффициентом срочной ликвидности.

В аналитическом виде закон самосохранения можно представить следующим неравенством:

где: Ri – потенциал (ресурс) организации в области i (экономика, политика, финансы и так далее), способствующий ее развитию; – ресурс внешнего разрушительного воздействия; – ресурс внутреннего воздействия, стремящегося ликвидировать организацию или нанести ей ощутимый вред;– называется энергией удержания, обозначим ее как У; – энергия ликвидации, обозначим ее как Л.

Уровень самосохранения (табл. 9.1) организации УР, показывающий состояние устойчивости

Таблица 9.1

Характеристика уровней самосохранения

Диапазон, %

Следует немедленно ликвидировать фирму

Принятие решения о реорганизации или ликвидации фирмы.

Для новых фирм – либо ликвидация, либо подключение новых источников удержания

Для старых фирм – это сигнал к принятию радикальных решений. Для новых фирм – это обычная практика борьбы за выживание

Нормальная ситуация в рыночных условиях

Благоприятствующая ситуация в рыночных условиях

Фирма находится в искусственно льготных условиях. Так долго продолжаться не может, и за этим последует неминуемый кризис

Фирму следует немедленно ликвидировать

В сентябре 2008 г. руководство торговой сети «Эльдорадо» с целью погашения налоговой задолженности взяла кредит на 500 млн долл, у чешской PPFGroup под залог контрольного пакета акций сети. В это время он оценивался в 1,9 млрд долл. К моменту истечения срока кредита из-за кризиса стоимость контрольного пакета акций упала до 300 млн долл. У «Эльдорадо» не оказалось средств на погашение кредита. В октябре 2009 г. PPFGroup объявила о завершении сделки по приобретению контрольного пакета акций сети «Эльдорадо» за 300 млн долл. Сеть осталась должна 200 млн. долл.

Применительно к этому примеру уровень самосохранения сети «Эльдорадо» составил:

УР = ((300 млн долл. – 500 млн долл.): 300 млн долл.) × 100% = – 66%.

При таком уровне самосохранения компанию необходимо реорганизовать, что и сделали новые владельцы.

Торговая сеть «М.Видео» в конце 2007 г. провела IPO, выручив за продажу 29,2% акций 365 млн долл. В результате даже в условиях кризиса на конец октября 2009 г. на счетах компании оказалось 1,45 млрд руб. На это же время валовый долг «М.Видео» составил 1,1 млрд руб.

Применительно к этому примеру уровень самосохранения сети «М.Видео» составил:

УР = ((1,45 млрд руб. – 1,1 млрд руб.): 1,45 млрд руб.) × 100% = 24%.

Такой уровень самосохранения соответствует нормальной ситуации в рыночной экономике. В этот момент «М.Видео» заняла лидирующее положение на рынке бытовой техники и электроники.

Данные примеры свидетельствуют о том, что финансовые показатели эффективности компании должны быть под пристальным контролем руководства. Уровень самосохранения должен выступать в качестве критерия при взятии организацией долговых обязательств.

Закон развития организации

Любая организация в процессе своего существования проходит в своем развитии фиксированную последовательность стадий жизненного цикла от ее создания до ликвидации (возрождения).

Основные, типовые стадии жизненного цикла организации показаны на рис. 9.3.

Этапы жизненного цикла организации:

1) создание;

2) рост;

3) зрелость;

4) упадок;

5) ликвидация (возрождение).

На каждом из этапов целесообразно подбирать подходящую и соответствующую этой стадии организационную структуру и стратегию развития, обеспечивающую ей максимально возможную эффективность роста и деятельности.

Так, любой человек не сомневается, что он как биологическая система в процессе своего земного существования пройдет в своем развитии от рождения до смерти фиксированную последовательность стадий жизненного цикла: детство, юность, зре-

Рис. 9.3 . Типовые стадии жизненного цикла организаций

лость и старость. При этом на каждой из этих стадий у него будет соответствующий стиль поведения и образ жизни.

Средний срок жизни коммерческих организаций значительно короче, чем у человека. Так, среднестатистическая продолжительность существования коммерческих организаций в Европе и Японии составляет:

• для малых и средних но размеру организаций – 12,5 года;

• для крупных организаций – 40–50 лет.

Лишь не многим более, чем сотне организаций, удалось преодолеть 100-летний рубеж существования.

Такая сравнительно небольшая продолжительность жизни организаций объясняется тем, что она в основном коррелирована с жизненным циклом производимых товаров. Не всегда удается найти эквивалентную замену этим товарам после окончания рыночного спроса на них.

Рассмотрим основные характеристики типовых стадий жизненного цикла организаций и соответствующие им задачи.

1. Стадия создания организации. Основной задачей является преодоление рыночных барьеров вхождения па рынок и создания спроса на производимые товары или услуги. Организационная структура управления при этом отсутствует. Высока роль личных предпринимательских качеств учредителей организации.

2. Стадия роста начинается в том случае, если на предложенные организацией товары или услуги возник рыночный спрос. Происходит рост продаж. Увеличивается доля рынка. Для этой стадии наиболее характерными чертами являются высокая мотивация и творческая деятельность, коллективное принятие решений, предпринимательство. Эти качества обеспечивают организации синергию, необходимую для расширения доли рынка. Формальная структура, предусматривающая персональное закрепление обязанностей и ответственности, в полной мере еще не сформированы. Бизнес-процессы еще не стандартизированы.

3. Стадия зрелости. Доля рынка, занимаемая организацией, достигает своего максимального значения. В начале этой стадии в организации вырабатывается структура управления с формальным закреплением обязанностей и ответственности, исключающей неэффективное расходование ресурсов, подбирается квалифицированный персонал специалистов, стандартизируются бизнес-процессы, формируется организационная культура. В итоге организация начинает работать, как слаженный механизм.

4. Стадия упадка. Возрастает бюрократизация всех организационных процессов. Фокус внимания с потребностей потребителей продукции переносится на поддержание традиций и достигнутого уровня. Конкуренты начинают теснить организацию, уменьшая долю занимаемого ею рынка. В организации возникают конфликты, растет текучесть кадров.

5. Стадия ликвидации (возрождения). Доля рынка организации стремительно уменьшается. Потребители отказываются от предоставляемых услуг и товаров. Происходит массовое увольнение персонала. Возрождение с последующим переходом на стадию роста жизненного цикла возможно лишь с приходом новой команды менеджеров и проведением организационных изменений.

Компания Генри Форда, созданная им в 1903 г., прошла все стадии жизненного цикла.

1. Этап создания. 1903 г. автомобили собирались бригадой спе- циалистов от начала до конца. Медленный рост продаж. Высокая стоимость.

2. Этап роста. С 1903 по 1908 гг. разработан знаменитый автомобиль модель Т «Жестяная Лизи». Создан и опробован конвейер, исключивший потребность в квалифицированных рабочих.

3. Этап зрелости. С 1908 но 1931 гг. Г. Фордом создана линейная организационная структура управления. Компания занимает первое место на автомобильном рынке (80% в США и 40% в мире). Выпущено 15 млн автомобилей марки Т (второе место но книге рекордов Гиннеса, первое занимает фольксваген «Жук»). Личное состояние Г. Форда достигло 1 млрд долл, (по текущему курсу – 36 млрд долл.)

4. Упадок. С 1931 по 1945 гг. Фирма General Motors отодвигает компанию Г. Форда на второе место, выпустив линейку автомобилей для целевых сегментов рынка – от шевроле для пролетариата до кадиллака – для высшего и среднего класса.

5. Возрождение. В 1945 г. Г. Форд передал управление компании своему внуку. Из бывших офицеров Комитета начальников штабов ВС США им была набрана группа менеджеров, перестроившая организационную структуру компании по дивизиональному типу. Начался этап роста нового жизненного цикла и т.д.

Наибольшее распространение для практического применения закон развития организации получил в моделях, предложенных Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Л. Грейнер опубликовал свою модель в 1972 г. в журнале Harvard Business Review. В его модели, схематично представленной на рис. 9.4, основными переменными параметрами являются возраст и размер организации.

При этом длительные этапы эволюции сменяются так называемыми революциями, вызванными организационными кризисами. В ходе этих «революций» осуществляются коренные организационные изменения. Ключевым моментом является тот факт, что переход на новую стадию развития возможен после успешных «революционных» организационных изменений.

Всего рассматриваются пять стадий жизненного цикла организации.

Рис. 9.4. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера

Стадия 1. Рост через креативность (тусовка). Основная задача – разработка собственной продукции и выживание. Основатели – предприниматели направляют энергию на технологии и изучение рынка. Основатель перестает справляться с ростом. Кризис лидерства.

Стадия 2. Рост через директивное руководство. Начало выработки четких целей и направлений развития. Разбиение па подразделения, установление иерархии, боле четкое разделение труда. Каждый ощущает себя частью коллектива. Коммуникации и контроль совмещают в себе неформальные и формальные аспекты. Кризис автономии.

Стадия 3. Рост через делегирование. Происходит децентрализация управления. Возникают относительно самостоятельные центры прибыли. Системы мотивации базируются на результатах работы. Кризис контроля.

Стадия 4. Рост через координацию. Организация, успешно выйдя из кризиса бюрократии, по-новому смотрит на совместную работу. Преобладает работа в командах. Кризис волокиты.

Стадия 5. Рост через сотрудничество. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда.

Недостатком данной модели является то, что она применима в основном к растущим в размерах, крупным организациям.

Модель Ицхака Кальдерона Адизеса, профессора Школы менеджмента Калифорнийского университета и университета Тель-Авива, лишена этого недостатка. Она основывается на предположении, что динамика развития организации подобна динамике развития живых организмов. Эту идею И. Адизес трансформировал в теорию жизненных циклов организации (1988). Она опубликована в его книге «Управление жизненным циклом корпорации». В качестве консультанта Ицхака Адизеса приглашали многие ведущие корпорации и даже правительства государств.

Жизненный цикл организации И. Адизеса показан на рис. 9.5.

Рис. 9.5. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

Всего И. Адизес называет девять стадий жизненного цикла.

1. Выхаживание – это этап зарождения организации. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель (или основатели) закладывает «теоретический» фундамент будущей организации, он пытается «продать» идею о ее будущем успехе. Он собирает мнения и суждения других по этому поводу. Организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку, когда у основателя возбуждена приверженность этой идее, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

2. Младенчество – на данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Необходим трудолюбивый, ориентированный на результат основатель, а не мечтатель. Его задача заключается в том, чтобы осуществить переход от предвидения к действию. Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и оценки исполнения заданий.

3. Стадия быстрого роста («давай-давай») – идея начинает «работать», т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. На данном этапе развития компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Очень часто они перекрываются, либо могут совмещаться в одном лице: компания организована вокруг людей, а не задач. Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть.

4. Юность – компания получает свое второе рождение – она перерождается духовно. Отличительной чертой поведения организации на этом этапе являются конфликты и противоречия: «мы и они» (старые и новые сотрудники), противоречивость целей организации, несоответствие системы вознаграждения и стимулирования потребностям компании. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Он ощущает необходимость делегирования, но не знает, как его реализовать. Появление профессионального менеджера приводит к изменению системы руководства компанией, задача которого состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Происходит смещение целей – от экстенсивного развития к повышению качества деятельности.

5. Расцвет – эта стадия характеризуется следующими чертами: наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры; ориентация на результат, организация удовлетворяет потребности клиентов; организация занимается планированием и следует разработанным планам; умение предвидеть будущее; осуществляется рост как продаж, так и прибыли; создается сеть новых младенческих организаций. Расцвет организации – это не точка, после которой сразу же следует падение, это процесс роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

6. Стабилизация – является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Стабильной организации присущи следующие черты: низкий уровень ожидания роста; слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий; организация сосредоточивается на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее; подозрительное отношение к любым изменениям; в организации поощряют исполнителей, а не инноваторов; в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса.

7. Аристократизм. Для этой стадии жизненного цикла организации характерны следующие признаки: деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство; акцент в деятельности компании переносится на то, как делаются вещи, а не что делается и почему; существуют традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении; отдельные лица еще заботятся о жизнеспособности компании, однако в коллективе воцаряется принцип «не гони волну»; имеют место небольшие инновации. Корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь «купить» предприимчивость; организация обладает значительными денежными ресурсами.

8. Ранняя бюрократизация. Для данной стадии типичные черты организационного поведения таковы: акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять (действует принцип: нет человека – нет проблемы); в организации существует множество конфликтов; организацию охватывает паранойя; внимание сосредоточивается на внутренних стычках, внешний потребитель превращается в надоедливую муху.

9. Бюрократизация и смерть. На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существует система, правила, предписания и процедуры. Организация разобщена с окружением и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы (одна телефонная линия, работа только несколько часов в неделю). Существует бессмысленный контроль. Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто больше ничего не поручает. Смерть может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Это может быть желание сохранить рабочие места и т.д. Но если компания полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.

Как и в жизни человека, в организации возможны так называемые патологии, системные кризисы роста, которые могут привести к преждевременной ликвидации организации:

кризис старта (между «выхаживанием» и «младенчеством») – фактическая неспособность лидеров-основате- лей воплотить идею в реальные действия;

рыночная уязвимость (между «младенчеством» и «давай- давай») – отвержение внешней средой (рынком) бизнес- идеи;

ловушка семейственности (как правило, на этапе «давай- давай») – систематическое стремление основателя делегировать полномочия не специалистам, а людям, которым он более всего доверяет, – членам семьи и друзьям, в результате чего организацией управляют непрофессионалы, а межличностные отношения доминируют над целями бизнеса;

кризис автономности (между «давай-давай» и «юностью») – явная недостаточность полномочий подразделений и их руководителей, чрезмерная централизация;

несостоявшийся предприниматель (в начале этапа «юность») – проблема потери смысла деятельности для основателя: первичные цели уже достигнуты: что дальше?

кризис корпоративных отношений – преждевременное старение (обычно на этапе «юность») – неспособность организации принять новые парадигмы управления и взаимодействия со внешней средой, отсутствие актуальных инициатив, проектов и бизнес-идей, несоответствие деятельности организации запросам рынка;

кризис управляемости (между «юностью» и «расцветом») – неуправляемость организации как результат децентрализации. Существенная потребность в унификации потоков данных;

кризис доверия (между «расцветом» и «стабильностью») – явное несоответствие заявленной политики компании и организационной пропаганды реальному положению дел. Катастрофически низкая мотивация сотрудников. Резко возросшее сопротивление переменам;

кризис коммуникаций (на этапе «ранней бюрократизации») – собственно, это скорее «старческая болезнь» – чрезмерная обособленность подразделений и доходящая до абсурда глубина специализации. Организация утрачивает способность адекватно реагировать на многие сигналы внешней среды;

На практике теория И. Адизеса дает весьма ощутимые результаты.

Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, и подготовиться к ним надлежащим образом. Например, как показано на рис. 9.6.

Рис. 9.6. Включение нового жизненного цикла

Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым выявляя закономерные, естественные явления и отклонения, патологии и, следовательно, помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, несоответствующие ее возрасту и уровню развития.

Закон развития можно распространить и на самого работника.

В среднем максимального развития в должности специалист достигает через 2–3 года. В дальнейшем интерес к работе начинает ослабевать. Наступает так называемое профессиональное «выгорание». Для дальнейшего профессионального роста, исключающего стадию профессионального «выгорания», целесообразен переход на другую работу или вышестоящую должность. Чтобы избежать профессионального «выгорания» японские фирмы массово практи

куют так называемое горизонтальное перемещение сотрудников (рис. 9.7).

Рассмотрим специфические законы организации.

1. Закон информированности – упорядоченности: чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем выше вероятность ее успешного функционирования.

Смысл этого закона заключается в том, чем большей информацией располагает организация о внешней и внутренней средах, тем меньше их неопределенность и связанные с ней риски. Затраты на страхование возможных рисков могут быть направлены на развитие бизнеса.

Так, осенью 1941 г. советский разведчик Рихард Зорге сообщил руководству страны о решении Японии не начинать боевых действий на Дальнем Востоке. Сибирские дивизии были переброшены под Москву и в ходе зимнего наступления спасли ее от неминуемой сдачи врагу.

Всем известно знаменитое изречение У. Черчиля «Кто владеет информацией – тот владеет миром».

Реализация этого закона на практике состоит в необходимости создания в организации информационной системы и коммуникационной сети по ее передаче.

2. Закон композиции и пропорциональности: каждая организация стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности и заданном подчинении (пропорции).

Рис. 9.7. Жизненный цикл работника. Профессиональное «выгорание»

Данный закон является частным случаем всеобщего закона гармонии, к которой стремится вся живая природа.

Смысл и практика использования этого закона заключается в обоснованном выборе необходимых элементов организации и обеспечении разумной пропорции между ними.

Согласно одной из существующей концепций в каждой организации целесообразно выделять «центры получения финансовой прибыли». Остальные структурные подразделения организации должны быть такого состава и размера, чтобы эти центры работали с максимальной эффективностью. В сетевом гипермаркете «центр получения финансовой прибыли» – линия касс. Остальные службы – логистики, склада, мерчендайзинга и т.д. – должны быть такого состава, чтобы обеспечить максимальную сумму среднего чека за счет грамотного построения и обеспечения маршрутов покупателей в магазине.

3. Закон единства анализа и синтеза: каждая организация стремится к наиболее эффективной организационной структуре управления за счет постоянного изменения своей структуры и функций посредством анализа и синтеза.

Анализ – это разделение целого на части, представление сложного в виде простых составляющих, изменение этих частей, добавление новых или ликвидация некоторых из них для более эффективной деятельности.

Синтез – это соединение, объединение (мысленное или реальное) обновленного набора простых составляющих объекта в единое целое, согласование их деятельности для более эффективной деятельности.

Практическое значение закона заключается в его использовании в процессе реформирования и реструктуризации компаний.

Неразрывность анализа и синтеза обеспечивает гармонизацию деятельности компании.

4. Закон наименьших (слабого звена): структурная устойчивость целого определяется его наименьшей частичной устойчивостью.

Точно так же и в организации успех всей компании зависит от успеха каждого ее структурного элемента в частности. При этом качество работы организации как совокупности взаимосвязанных структурных подразделений определяется качеством работы наименее квалифицированного – слабого звена.

Главной задачей управленца является выявить слабое звено и принять меры по его усилению.

Принципы статического и динамического состояния организаций

Принципы организации – это общие правила формирования систем, обеспечивающие их упорядоченность и целесообразность функционирования. «Принцип» в переводе с латинского языка – основа, начало.

В период своего жизненного цикла организация находится в статике на стадиях создания и ликвидации, т.е. когда не функционирует по своему прямому предназначению.

В динамике организация находится на стадиях роста, зрелости и упадка.

К принципам статического состояния организации относятся следующие.

1. Принцип приоритета цели. В системе «цель – задача – функция – структура – персонал» наивысший приоритет должна иметь цель, затем задача и далее функция, структура и персонал.

2. Принцип приоритета функций над структурой. При создании организаций в системе «функция – структура» наивысший приоритет должна иметь функция.

3. Принцип приоритета субъекта управления над объектом. При создании организации или структурного подразделения приоритет должен отдаваться руководителю относительно будущих работников.

Схематично это выглядит, как последовательность: общая цель – частичные цели – набор задач – набор функций – организационная структура – персонал.

Принципы динамического состояния организации включают в себя следующие.

1. Принцип приоритета персонала. В системе «цель – задача – функция – структура – персонал» наивысший приоритет должен иметь персонал, затем структура, функция, задача и цели.

Данный принцип основан на том, что в действующей организации персонал является источником синергетического эффекта и неумелые организационные изменения могут существенно сказаться на получаемой прибыли.

2. Принцип приоритета структур над функциями. Для действующих организаций в системе «функция – структура» наивысший приоритет должна иметь структура.

Это объясняется тем, что за счет самоорганизации лишние структуры в организации отмирают, а недостающие появляются. Лишь в небольшом диапазоне допустимо изменение сложившейся структуры без риска снижения эффективности деятельности.

3. Принцип приоритета объекта управления над субъектом. В действующей организации при замене руководителя или реорганизации структурного подразделения приоритет должен отдаваться коллективу подразделения относительно будущего руководителя.

Суммарный синергетический эффект, который обеспечивает сложившаяся команда как правило выше, чем может обеспечить руководитель. Поэтому целесообразней подбирать руководителя соответствующего коллективу.

studme.org