Как наказывать провинившихся сотрудников, выпуск второй: OneTwoTrip, Notamedia и другие
ЦП уже узнавал у представителей российских ИТ-компаний Anywayanyday, Aviasales, Superjob, ФРИИ и других, как в них наказывают сотрудников за нарушения.
Редакция публикует вторую часть подборки — в неё попали Notamedia, ICONIC MOBILE и другие российские организации.
Тяжелые времена требуют тяжёлых решений. Если в сытые докризисные времена самым страшным наказанием для большинства наемных сотрудников было лишение бонуса, то сегодня начальство придумывает всё более изощренные способы сказать подчиненным «спасибо» за их косяки.
Можно предположить, что российские руководители ориентируются на опыт азиатских начальников, которые всегда славились жесткостью в отношении дисциплины, субординации и результатов труда. Свежий пример: пару месяцев назад в сети появилась информация о том, что руководство некой китайской компании заставило менеджеров по продажам, не выполнивших план, стоять на коленях на мосту посреди города Сямынь.
ЦП спросил у сотрудников российских компаний, с какими необычными, креативными или из ряда вон выходящими наказаниями они сталкивались.
Часть руководителей борется со злостными нарушителями нестандартно и с пользой для тела и духа – при помощи спорта:
Даниил Павлючковгенеральный директор почтового клиента Mailburn
В одной из компаний, где я работал, для всего ИТ-отдела было введено правило, что за каждую минуту опоздания сотрудник должен был отжаться один раз. Был специальный уголок с ковром, где можно было это ритуально сделать, а само зрелище всегда собирало двух-трёх наблюдающих из других отделов. Там же висел список лидеров, который ежедневно обновлялся.
Надо сказать, что за месяц таких наказаний опоздания практически прекратились, и ребята стали отжиматься всего по 5-10 раз.
Кстати, рабочий день начинался в 11 часов, что находится в пределах разумного для ИТ-компаний.
Дмитрий Богдановруководитель видеостудии «Ривелти групп»
У нас раньше была такая внутренняя проблема: мы могли резко реагировать на комментарии заказчика относительно наших проектов. Бывало, что мы сделаем, как мы считаем, достойный продукт (корпоративный фильм, например), а заказчик даёт комментарии, которые разрушают все единство стиля работы. Нам со своей стороны могло казаться, что заказчик не прав. Такая ситуация вызывала сожаление и эмоциональный всплеск.
При этом продюсер проекта мог неприятно высказаться о комментариях заказчика. Все мы люди, и поэтому такое в жизни бывает. Это, конечно, не доходило до заказчика, а оставалось внутри компании. Со мной тоже такое бывало.
В какой-то момент пришло осознание, что так нельзя. Агрессия создает неприятный фон и разрушает. Мы стали с этим бороться.
Теперь, если кто-то из нас выскажет что-то неприятное о комментариях заказчика, то он встаёт со своего рабочего места и приседает. Это простое спортивное упражнение помогает организму выработать рефлекс, что не стоит плохо говорить о комментариях заказчика. Мальчики приседают двадцать раз, девочки десять.
Такая техника у нас реально практикуется и даёт свои плоды: мы стали меньше ругаться и больше заниматься спортом.
Другие бьют одновременно по двум святым местам — кошельку и желудку:
Марина Малашенкоруководитель HR-направления в OneTwoTrip
Мы начинали как стартап, и график работы был гибким — люди могли приходить на работу с восьми утра до двух часов дня. Сейчас, так как мы уже стали крупной серьезной компанией, мы установили гибкость прихода в офис с восьми до одиннадцати утра.
Сотрудники, приходящие на работу после одиннадцати утра, оплачивают штраф — 200 рублей. Чтобы убрать негативный оттенок, начальство придумало покупать на эти деньги пончики, которые дружно едят всей компанией и обсуждают, кто был главным спонсором недели.
Я считаю, что это оказывает позитивное влияние на сотрудников: люди стали приходить пораньше, а те, кто приходят попозже, знают, что поедят вкусные пончики, которые приносят во второй половине дня. Правда, одна из сотрудниц компании призналась мне, что потолстела с момента появления «пончикового наказания».
Катерина Гавриловагенеральный директор ИТ-рекрутингового агентства DigitalHR
В нашем агентстве внедрили систему наказаний за опоздания более чем на 20 минут: опаздывающий сотрудник потом покупал набор фруктов для компании.
Нельзя сказать, что это сильно сказалось на дисциплине, но летом агентство ликовало — каждую неделю можно было гарантированно наслаждаться киви, клубникой, а иногда и дыней с арбузами, если провинившийся очень тяжело переживал свой проступок. С наступлением холодной осени и уменьшению разнообразия во фруктовых ларьках, снизилось и количество опозданий.
Ещё Фредерик Герцберг утверждал, что материальные методы поощрения не работают как мотивация, а лишь убирают неудовлетворенность сотрудника. А истинную мотивацию можно получить лишь такими нематериальными методами, как признание заслуг и ощущение значимости работника. Почему бы не использовать обратное в ситуации с наказаниями?
Юлия СафиулинаPR-менеджер агентства Articul Media
Во избежание распрей в отделе SMM Елена Куприянова, руководитель направления контент-маркетинга и SMM в Articul Media, подарила каждому сотруднику по браслету. Этот браслет не весил тонну и не бил током, но каждый из нас втайне мечтал от него поскорее избавиться.
Свободу мысли и запястья от резиновых оков получал тот, кто смог в течение 21 дня соблюдать строгий обет. К слову, если ты нарушал хотя бы одно правило, то браслет перемещался на другую руку, и 21 день отсчитывался заново.
Семь смертных грехов SMMмощной:
- Не злословь на коллег почем зря, даже если на то есть повод.
- Не возжелай зарплаты ближнего своего.
- Не укради еду коллеги из холодильника.
- Не прелюбодействуй с HR-отделом другого агентства.
- Не убий таланта своего.
- Не произноси имя генерального директора всуе.
- Почитай клиента, да будет тебе благо и маржа несусветная.
Да не будет у вас никаких дел, кроме SMM!
Наряду со стандартной системой штрафов, в SKORPA MEDIA есть так называемые «антиачивки». Наивысшей степенью «ада» является клеймо «Ядерный пипец». Оно достается сотруднику, чьё поведение не поддаётся вразумительному объяснению. Получивший эту антиачивку, во-первых, наказывается штрафом, во-вторых, на его рабочий стол ставится счетчик Гейгера, напоминая всем о радиоактивной обстановке вокруг объекта.
Помимо проектных косяков, наказываем за немытые чашки. Антиачивка «Месть Мойдодыра» дает получателю заряд бодрости, сил и мотивации в течение трёх дней, пока он моет за всех посуду.
Евгений Пешковвладелец и руководитель студии «Боссфильм»
Я руковожу небольшим видеопродакшеном «Боссфильм». Сейчас в компании как раз такой момент, когда внедряются наказания. По большому счету, это штрафы. Но иногда, чтобы было не скучно, вводим игровые наказания. У нас большое офисное здание, много соседей. Посылаем кого-нибудь по этажу с заданием собрать 20 заявлений о вступлении в общество лицензирования порно, например. Или достать 20-литровую бутылку воды без денег. Или сделать селфи с десятью владельцами бизнеса.
А вообще, можно провернуть что-то действительно интересное. Например, вывезти всю компанию в другой город без денег, телефонов и документов. Я сам ездил в такое путешествие два раза. Это был бы крутой тимбилдинг.
Сергей Оселедькоуправляющий партнер агентства Notamedia
У нас в компании в основе системы наказаний и поощрений лежит так называемая карма. Конечно, не в привычном смысле этого слова как объекта индийской философии. Карма — это, условно говоря, виртуальный счёт. На него могут добавляться очки, если человек хорошо работает и превосходит ожидания, или, наоборот, с него снимаются очки, если человек совершает какие-то ошибки и промахи в работе.
Карма — это достаточно гибкая схема и предельно прозрачная, потому что каждому человеку понятны правила, по которым карма увеличивается или уменьшается. Плюс ещё и в том, что есть возможность сравнивать себя с окружающими — это некий механизм социального соревнования внутри компании, появляется элемент игровой механики и состязания. Карма каждого сотрудника видна всем его коллегам, причем достаточно наглядно — на корпоративном портале даже можно посмотреть график, по которому видно, как карма человека растет или уменьшается в зависимости от того, что он делает и как работает.
Нестандартных наказаний для сотрудников у нас, как таковых, нет и не было. Мы следуем трудовому кодексу и не вычитаем деньги у человека из зарплаты. Общее презрение как способ влияния на персонал у нас тоже не принято. Мы в принципе стараемся не устраивать показательные «казни», поэтому основными наказаниями у нас являются уменьшение кармы или, в крайнем случае, увольнение, если человек не соответствует нашим представлениям о прекрасном.
Однако есть особенно радикальные начальники, которые используют карательные меры для изощренного материального наказания сотрудников — вплоть до увольнения:
Алексей Поспеховгенеральный директор ICONIC MOBILE
Была такая история, некоторое время назад.
В одном банке никак не могли уволить директора по маркетингу. Он прекрасно знал ТК РФ, и как-то очень серьезно относился к оформлению всех договоров и должностных обязанностей — придраться не к чему. Зарплата у человека была огромная, уволить с тремя окладами не представлялось возможным.
Финальной мерой наказания стала установка его стола и рабочего места на проходе, за ресепшеном в одном из фронт-офисов банка. Так как не ходить он не мог (уволили бы за прогул), то после недели такой прекрасной работы он сам написал заявление об уходе.
Аркадий Хохловисполнительный директор сети безводных моек Fast and Shine
На одной из парковок администратор подготовил акты приема-сдачи автомобиля в некорректной форме: допустил ошибку, из-за которой получалось, что не клиент платит нам, а мы — клиенту.
Через два дня мы узнали об этой ошибке и вызвали сотрудника в офис. Грубейший недочёт он назвал мелкой опиской, особо не влияющей на фактическую работу.
Когда подошел срок продления договора с сотрудником, мы «случайно» перепутали пару предложений. В итоге получилось так, что не компания должны платить ему ежемесячно, а он — компании.
Спустя месяц сотруднику пришлось выплатить нам свою зарплату. Тогда и он осознал, что к бумагам, которые готовишь и подписываешь, нужно относиться серьёзно.
Далеко не все управленцы поддерживают внедрение особо радикальных и креативных методик наказания сотрудников.
Роман Скороходгенеральный директор креативного агентства SKORPA MEDIA
Как и в любом деле, в системе мотивации нужно видеть границы. От корпоративной культуры до маразма — один шаг. Одно дело, если вы хотите указать сотрудникам на их косяки. И совсем другое, если вас преследует непреодолимое желание покарать провинившегося, сделав из него Беара Гриллса, отправив без еды и одежды в тайгу — тогда лучше положите себя в психушку.
По личному опыту могу сказать, что особо импровизировать не стоит. Безусловно, в компании должна присутствовать система поощрений и наказаний, но чрезмерный креатив до добра не доводит. Пользуйтесь стандартными моделями геймификации, просто оформите её артефактами, названиями и фишками, используемыми в вашей организации.
Сергей Юдовскийисполнительный директор облачной системы RingCloud
Ни в одной компании, которой я руководил, не было никаких наказаний, кроме бонусов на основании KPI. Эти вещи были строго прописаны, на все нестандартные ситуации в плане подсчёта бонуса были даны точные разъяснения, чтобы при премировании или депремировании всегда было ясно, на сколько и за что идёт изменение. Это железное правило позволяет строить действительно оптимальные и нацеленные на результат команды.
Если же руководитель имеет набор нестандартных способов влияния на сотрудника (особенно влияния в отрицательном направлении), который для сотрудника становится каждый раз новостью, то такой руководитель не сможет построить эффективную систему мотивации. А когда руководитель ещё и допускает наказания личного порядка — запрет на использование кулера (из серии кто не продаёт, тот не пьёт кофе) или вывозит редакцию в лес, то это говорит лишь о том, что у него проблемы с психикой, а собственникам бизнеса нужно быстро убирать такого горячего босса.
Если сотрудник не справляется, а ты не можешь его научить или способствовать его карьерному росту, то увольняй и бери нового. Наказывать ты не имеешь права. Сотрудник — не раб, а такой же человек, как и ты.
Как наказывать провинившихся сотрудников
ЦП узнал у российских предпринимателей и представителей индустрии, как они наказывают провинившихся сотрудников, и предлагает своим читателям обсудить этот вопрос.
Косяки со сроками — это неизбежность в работе над проектами. Это очень неприятно, но денежные штрафы, выговоры — это не про нас. Такие методы неконструктивны, искать крайнего в подобной ситуации глупо.
Срыв дедлайна — вина и ответственность не столько отдельного исполнителя, сколько руководителя проекта и всей команды. Если работа не выполнена вовремя, значит, не все процессы налажены должным образом, и есть ошибки, над которыми нужно работать всем.
Юлия ЧашинаHR-директор портала Superjob.ru
Всё же сотрудники — это не нашкодившие дети, чтобы их ставить в угол. Давайте уточним, о каких проступках идет речь? Если «накосячил» по работе, то, как минимум, переделывать придется. И да, в любое время и без оплаты переработок.
Извини, сам виноват, ты не сделал свою работу в оплаченные работодателем часы — исправляйся за свой счет. Если же мы говорим о каких-то дисциплинарных вещах, то бывают и выговоры от руководства, а бывают и увольнения.
Ренат ГришинCEO i10.ru
В наших редакциях всегда свободное отношение к работе. Я подбираю сотрудников таким образом, чтобы над ними не надо было стоять и каждую минуту говорить, что делать.
У всех есть свои постоянные задачи и задачи, которые выдает руководство. У всех дел есть строгий дедлайн, и каждый сотрудник его знает и видит. Если дедлайн сорван, то первое, что мы делаем — это пытаемся понять причину. В 100% случаев срыв дедлайна — это вина сотрудника, и важно объяснить, что было сделано не так.
Всегда есть объективные причины для переноса сроков дедлайна, и сотрудник, которому поручена задача, должен уметь эти причины выявлять, анализировать и, при необходимости, принимать самостоятельные решения для соблюдения сроков.
Собственно, исходя из этого и строятся «наказания». Если сотрудник сорвал сроки, то он будет работать над задачей до тех пор, пока ее не выполнит. Это касается не только работы во внеурочное время, но и на выходных.
В большинстве случаев этого достаточно, чтобы научить работать над задачей так, как этого требует обстановка. В моей практике было один-два случая, когда приходилось «наказывать» материально, в надежде на то, что это позволит подходить к выполнению задач более ответственно. Если оба этих способа не помогают, то мы прощаемся с такими горе-работниками.
Иван Кузнецовруководитель PR-отдела Workle
Для всех ключевых сотрудников у нас правило «накажи себя сам». Показатели эффективности по каждому направлению оцифрованы и мониторятся каждую неделю.
Отклонения от плана видны практически сразу, и, если сотрудник хочет наказать себя, то может продолжать игнорировать суровую реальность, ничего не предпринимая для исправления. Очень быстро он почувствует личный финансовый результат.
Сейчас работаем над тем, чтобы у всех без исключения сотрудников было понимание того, как результат труда связан с вознаграждением. А еще у нас есть виртуальные рудники и галеры, но это тайна.
Вячеслав Семенчукоснователь Life-pay.ru, My-Apps.com
У меня разный подход к командам. Я фактически экспериментирую с разными стилями кнутов и пряников.
В проекте My-apps на сегодня в связи с обновлением введена система KPI по задачам для каждого сотрудника, выполнение которых напрямую сказывается на финансовой составляющей. Если человек не хочет зарабатывать сам — его проблема. Я его не трогаю. Но если начинает вредить — увольняю.
В проекте Appstore.ru есть четкий KPI для продажников, не выполняешь — увольнение.
Ichisto.ru — хендбук компании по стандартам качества. Штрафы за несоблюдение. За системные или грубые нарушения — увольнение.
Juicelove — KPI от выполненной работы. Три раза корректируем, два раза штрафуем, далее увольнение.
Lifepay у нас на Scrum. Там ответственна вся команда. Если проект не выполнен — сносится вся команда. При этом решение по каждому сотруднику индивидуально принимаются только командой. При перевыполнении плана есть бонусы, которые назначают руководители направлений. Либо работаешь и зарабатываешь, либо система тебя извергает из себя.
Студия Creators.ru — попроектная работа с четкими сроками. Сделал быстрее — бонус. Сделал медленее — с каждым днем получаешь меньше. Не выполнил один раз — штраф. Два и больше — не работаем.
Александр Изрядновдиректор по коммуникациям ФРИИ
Все зависит от масштаба проваленной работы: если это что-то огромное и масштабное, то, конечно, с человеком стоит попрощаться. Наказание должно быть соизмеримо потерям от недополученной прибыли.
Роман Павлюкуправляющий партнёр Videoseed
У нас очень лояльная компания, поэтому перед провинившимся сотрудником всегда встает выбор: либо лишение месячной зарплаты, либо исполнение желания сотрудников компании. Желание определяется всем коллективом единогласно. Чаще всего оно сводится к бритью налысо.
Надо сказать, что сотрудники Videoseed ещё ни разу не отказывались от зарплаты. Процесс проведения наказания является не только красочным шоу, но и очень поднимает дух коллектива и заставляет лишний раз задуматься, стоит ли нарушать правила впредь. Именно поэтому у нас самый высокомотивированный, трудолюбивый и целеустремленный коллектив.
Кстати, наказание провожу я сам, как ответственный за воспитательную работу.
Константин Калиновоснователь Aviasales.ru
Порка! Если человек не справляется со своей работой, его увольняют.
Штраф, выговор? Не знаю, у меня не казарма и нет устава. Каждый случай индивидуален.
Анна Артамоновавице-президент Mail.Ru Group
Штрафами или дополнительной работой мы сотрудников не наказываем, такого формата, как «выговор», у нас тоже нет. Хорошо делать свою работу и не срывать дедлайны моих сотрудников заставляет скорее не страх штрафа, а интересные задачи, хорошие взаимоотношения внутри команды, чувство ответственности за общий результат и, наконец, банальное желание поскорее увидеть, как результатом твоего труда пользуются миллионы. На самом деле это очень сильная мотивация.
Иногда срыв дедлайнов происходит из-за неопытности сотрудника, который не смог правильно рассчитать время, которое у него или у команды займет эта работа. Иногда это влияние других участников проекта, или даже внешних обстоятельств. Поэтому лично я всегда пытаюсь разобраться в причинах и дать сотруднику шанс все-таки сделать свою работу так, как нужно.
Конечно, если срыв сроков на похожих задачах происходит систематически (то есть человек не учится на собственных ошибках) или продуктивность сотрудника явно ниже, чем у его коллег, решающих схожие задачи, то приходится с ним расставаться. Наша концепция в том, что нам нужны только лучшие, и мы работаем с талантами, а не с рабами. А очевидно же, что такие примитивные мотивации, как штрафы и выговоры — это не способ мотивации для высокоуровневых людей.
Игорь Ашмановгенеральный директор «Ашманов и партнёры»
Никогда не применял штрафов, на мой взгляд они не работают. Сотрудник либо работает, тогда он работает в компании, либо нет — тогда он не работает. Поощрять дополнительными выплатами и ништяками за достижения нужно, особенно продавцов и аккаунт-менеджеров. Программистов лучше поощрять другими ништяками.
Наказывать глупо. Но специалистом себя не считаю. И это просто личное мнение.
vc.ru
25 июля, 2013 | Владимир ЧЕРНЯЕВ, Валерий ПРАСОЛОВ
Поощрение и наказание в трудовом коллективе 
(35725)
Трудовой коллектив, поощрение, наказание, ответственность
Роль поощрений и взысканий в повышении эффективности работы сотрудников трудно переоценить. Это хорошо знают те руководители, которые умело применяют дисциплинарную практику в повседневной работе с охранниками.
Однако при применении мер поощрения и взыскания необходимо четко знать требования Трудового кодекса РФ.
Вопросы поощрения работников за хороший труд рассматриваются в главе 30 Трудового кодекса Российской Федерации.
Одним из важных средств мотивации труда можно рассматривать поощрение работников за эффективный и качественный труд, добросовестное и инициативное выполнение своих трудовых обязанностей, проявление активности, самостоятельности в выполнении дополнительных поручений.
Статья 191 Трудового кодекса Российской Федерации дает возможность работодателю поощрять работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности. Работодатель может объявлять благодарность, выдавать премию, награждать ценным подарком, почетной грамотой, представлять к званию лучшего по профессии.
Другие виды поощрений работников за труд определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка организации, а также уставами и положениями о дисциплине. За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам.
Сведения о поощрениях вносятся в трудовую книжку работника.
Если работник ненадлежащим образом выполняет свои обязанности, нарушает дисциплину, то он должен нести за это ответственность. Статья 192 Трудового кодекса Российской Федерации устанавливает ответственность за нарушение дисциплины труда в виде наложения дисциплинарных взысканий.
Указанная статья определяет, что за совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:
3) увольнение по соответствующим основаниям.
Статья 193 Трудового кодекса Российской Федерации определяет следующий порядок применения дисциплинарных взысканий.
До применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от работника объяснение в письменной форме. В случае отказа работника представить указанное объяснение составляется соответствующий акт.
Отказ работника дать объяснение не является препятствием для применения дисциплинарного взыскания.
Дисциплинарное взыскание применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка, не считая времени болезни работника, пребывания его в отпуске, а также времени, необходимого на учет мнения представительного органа работников.
Дисциплинарное взыскание не может быть применено позднее шести месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии, проверки финансово-хозяйственной деятельности или аудиторской проверки — позднее двух лет со дня его совершения. В указанные сроки не включается время производства по уголовному делу. За каждый дисциплинарный проступок может быть применено только одно дисциплинарное взыскание.
Приказ (распоряжение) работодателя о применении дисциплинарного взыскания объявляется работнику под расписку в течение трех рабочих дней со дня его издания. В случае отказа работника подписать указанный приказ (распоряжение) составляется соответствующий акт.
Дисциплинарное взыскание может быть обжаловано работником в государственные инспекции труда или органы по рассмотрению индивидуальных трудовых споров.
Дисциплинарное взыскание должно соответствовать степени вины и тяжести совершенного дисциплинарного проступка.
При определении вида дисциплинарного взыскания учитывается характер дисциплинарного проступка, причиненный им вред, обстоятельства и мотивы его совершения, а также предшествующее поведение работника и его отношение к труду.
Наложенное на работника дисциплинарное взыскание не является его пожизненным бременем.
Статья 194. Трудового кодекса Российской Федерации устанавливает срок действия дисциплинарного взыскания. Он составляет один год со дня его применения. Когда этот срок истек, то взыскание автоматически снимается, и для этого не требуется издания каких-либо локальных нормативных актов (приказа, распоряжения и т.д.).
Если в течение года со дня применения дисциплинарного взыскания работник не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию, то считается, что он не имеет дисциплинарного взыскания.
До истечения года со дня применения дисциплинарного взыскания работодатель имеет право снять его с работника по собственной инициативе, просьбе самого работника, ходатайству его непосредственного руководителя или представительного органа работников.
Таким образом, если работник после наложения дисциплинарного взыскания проявил себя с исключительно положительной стороны, то может быть поставлен вопрос о досрочном снятии с него этого взыскания. Какой-либо конкретный или минимальный срок трудовым законодательством не установлен.
То должностное лицо, которое подвергло работника дисциплинарному взысканию, может самостоятельно, исходя из конкретных обстоятельств, учитывая поведение работника, или по ходатайству лиц, имеющих на то право, или же по просьбе самого работника рассмотреть вопрос о досрочном снятии с работника дисциплинарного взыскания. Об этом издается соответствующий приказ (распоряжение) по организации.
По требованию представительного органа работников могут быть привлечены к дисциплинарной ответственности руководитель организации, его заместители.
В соответствии со статьей 195 Трудового кодекса Российской Федерации работодатель обязан рассмотреть заявление представительного органа работников о нарушении руководителем организации, его заместителями законов и иных нормативных правовых актов о труде, условий коллективного договора, соглашения и сообщить о результатах рассмотрения представительному органу работников.
Если факты нарушений подтвердились, работодатель обязан применить к руководителю организации, его заместителям дисциплинарное взыскание вплоть до увольнения.
Каждый руководитель, применяя меры поощрения и взыскания, должен учитывать такие общие правила, как:
• психологическое и педагогическое обоснование применения мер поощрения и взыскания (их цель, результативность, необходимость, учет индивидуальных качеств сотрудников);
• обоснованность, объективность и справедливость применения дисциплинарных мер;
• опора на авторитет самого руководителя;
• учет внутриколлективного реагирования на применяемые дисциплинарные меры.
Как мы увидели, в любой из областей повседневной деятельности руководителя значительное место занимают ее социально-психологические аспекты. Если их брать в расчет, то не может быть правильно понята и выполнена любая стоящая задача перед коллективом.
Психология помогает полно представить позицию и обязательные функции руководителя, воспитателя, закономерности процесса передачи информации, содержание и особенности знаний, преднамеренно рассчитать вытекающие из знаний действия и поступки подчиненных, понять процесс оценки действий по их внутренней психологической основе.
psj.ru