Составление и оформление организационной структуры и штатного расписания предприятия

Любая организация в своей работе опирается не только на законодательные, правовые и нормативно-методические документы общегосударственного значения, но и на организационно-правовые документы, разрабатываемые самой организацией. К таким документам относятся: устав, положение, регламент, штатное расписание, инструкции, должностные инструкции.

После разработки устава предприятия, положения об организации, составляют и оформляют штатное расписание в полном соответствии с организационной структурой предприятия.

Организационная структура — документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объема и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков и с учетом его организационных и материальных возможностей.[5]

В организационной структуре отражаются все подразделения предприятия, порядок их подчиненности. Можно также отразить как вертикальные, так и горизонтальные связи между подразделениями.

Порядок взаимодействия структурных подразделений между собой обычно представляют в виде схемы. Схематическое изображение включает общий заголовок, графическое (штриховое или линейное) изображение элементов схемы, легенду (расшифровку условных обозначений), пояснения и комментарии.

Штатное расписание: понятие, составление, образец оформления

Штатное расписание – организационно-правовой документ, устанавливающий количественный и качественный состав работников предприятия в целом и по каждому из его структурных подразделений. Штатное расписание определяет структуру, численность и должностной состав работников предприятия с указанием должностных окладов.

Здесь представлен образец оформления штатного расписания на основе унифицированной формы штатного расписания (формы Т-3).

Составляется и утверждается штатное расписание ежегодно по состоянию на 1 января приказом руководителя предприятия. Изменения в штатное расписание вносятся в соответствии с приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им лицом.

До 1 января 2013 г. для составления штатного расписания всеми организациями независимо от формы собственности, применялась унифицированная форма штатного расписания — форма № Т-3, утвержденная Постановлением Госкомстата РФ от 5 января 2004 г. № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты».

С 1 января 2013г. формы первичных учетных документов, в том числе и форма Т-3, не являются обязательными к применению (за некоторым исключением). [2] Тем не менее, многие организации продолжают использовать в своей работе именно эту форму штатного расписания.

В соответствии с Указаниями по применению и заполнению форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты (Постановление Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1), форма Т-3 применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее Уставом (Положением) и содержит перечень структурных подразделений, наименование должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации, сведения о количестве штатных единиц.

При заполнении графы 4 «Количество штатных единиц» по соответствующим должностям (профессиям), по которым предусматривается содержание неполной штатной единицы с учетом особенностей работы по совместительству в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, указывается в соответствующих долях, например 0,25; 0,5; 2,75 и пр.[4]

В графе 5 «Тарифная ставка (оклад) и пр.» указывается в рублевом исчислении месячная заработная плата по тарифной ставке (окладу), тарифной сетке, проценту от выручки, доле или проценту от прибыли, коэффициенту трудового участия (КТУ), коэффициенту распределения и пр. в зависимости от системы оплаты труда, принятой в организации в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, коллективными договорами, трудовыми договорами, соглашениями и локальными нормативными актами организации.[4]

В графах 6 — 8 «Надбавки» показываются стимулирующие и компенсационные выплаты (премии, надбавки, доплаты, поощрительные выплаты), установленные действующим законодательством Российской Федерации (например, северные надбавки, надбавки за ученую степень и пр.), а также введенные по усмотрению организации (например, связанные с режимом или условиями труда).[4]

При невозможности заполнения организацией граф 5 — 9 в рублевом исчислении в связи с применением в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации иных систем оплаты труда (бестарифная, смешанная и пр.) указанные графы заполняются в соответствующих единицах измерения (например, в процентах, коэффициентах и пр.).[4]

Разрабатывая собственную форму штатного расписания, можно взять за основу унифицированную форму Т-3, добавив или удалив часть реквизитов, учитывая при этом ГОСТ Р 6.30-2003 и ч. 2 ст. 9 Закона N 402-ФЗ, в которой перечисляются обязательные реквизиты первичного учетного документа:

  • наименование и дата составления документа;
  • наименование экономического субъекта, составившего документ;
  • содержание факта хозяйственной жизни;
  • величина натурального и (или) денежного измерения факта хозяйственной жизни с указанием единиц измерения;
  • подписи, фамилии (с инициалами), а также должности лиц, совершивших сделку, операцию и ответственных за правильность ее оформления, либо лиц, ответственных за правильность оформления свершившегося события.

    • Другие статьи по данной теме:

    • назад:Устав, положение, регламент как основные организационно-правовые документы предприятия
    • далее:Должностная инструкция: понятие, назначение, структура, порядок составления и оформления
    • Образец оформления штатного расписания

      • Список использованных источников

      www.ekonomika-st.ru

      Организационная структура управления предприятием

      Под организационной структурой управления понимается состав, взаимодействие, соподчиненность, а так же распределение работы по подразделениям и управленческим органам, между которыми формируются определенные отношения, связанные с реализацией властных полномочий, потоков распоряжений и информации.

      Основой для появления и функционирования того или иного типа организационной структуры управления на предприятии, а так же залогом увеличения производительности является горизонтальное разделение труда, при котором весь объем работы разбивается на компоненты.

      Пять технологий координации работы (Г.Минцберг):

    • обоюдное согласование;
    • контроль напрямую;
    • определение стандартов рабочих процессов;
    • определение стандартов выпуска;
    • определение стандартов знаний и навыков

      • Обоюдное согласование помогает координации благодаря процессу неформального общения, когда контроль над работой осуществляется непосредственно работниками.

      Контроль напрямую способствует координации в том плане, что ответственность за выполненную другими людьми работу, постановка им задач и надзор за их действиями являются обязанностями на одного человека.

      Процесс работы может координироваться и без прямого контроля и взаимного согласования. Процесс труда, его исходные условия и результаты можно заранее запланировать так, чтобы они соответствовали заданным стандартам:

      1) Определение стандартов рабочих процессов предполагает собой четкое программирование или определение содержания труда (подробнее об организации труда на производстве);

      2) Определение стандартов выпуска предполагает четкое определение результатов работы;

      3) Определение стандартов знаний и навыков (квалификации) предполагает четкое определение уровня подготовки работников, необходимого работы;

      Группирование в организации способствует эффективности труда всех ее частей посредством объединения конкретных организационных единиц и должностных позиций.

      Основные принципы группирования:

    • функциональные (функции, знания);
    • рыночные (клиент, регион, продукт).

      • Практический российский и мировой опыт по преобразованию оргструктуры Вы можете найти в Альманахе «Управление производством»

      Типы организационных структур управления предприятием

      На практике существуют несколько типов организационных структур управления предприятием: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная.

      Линейная структура управления предприятием подразумевает собой то, что каждым подразделением руководит управленец, осуществляющий единоличное руководство подчиненными сотрудниками и сосредоточивший в себе все функции управления. Данный управленец в свою очередь подчиняется вышестоящему управленцу.

      Функциональная — вид организационной структуры, подразумевающий собой группирование конкретных должностей в отделы основывается на основе общих видов деятельности.

      В зависимости от задач организации эти виды деятельности могут быть разными. Ниже представлена функциональная схема организационной структуры предприятия.

      Линейно-функциональная структура в значительной степени позволяет устранить недостатки как функционального, так и линейного типов управления. При данной структуре назначение функциональных служб заключается в подготовке для линейных руководителей данных, чтобы те в свою очередь могли принять компетентное управленческое решение или производственное. Ниже можно наблюдать пример организационной структуры, рассматриваемой выше.

      Дивизиональная структура управления подразумевает собой то, что критерием группирования должностей в дивизионы (отделы) выступают виды выпускаемой предприятием продукции, группы потребителей или регионы.

      Матричная структура предполагает одновременное группирование на одном уровне управления по нескольким критериям. На схеме ниже представлен матричный тип.

      Комбинированная структура – группирование по различным критериям.

      Предъявляемые требования

      Организационная структура есть выражение формы кооперации и разделения труда в сфере управления. Она оказывает прямое воздействие на функционирование предприятия. При более совершенном типе управления — эффективнее воздействие на объект управления и, соответственно, выше результат работы предприятия. Поэтому, структура должна соответствовать определенным требованиям:

      Организационная структура управления малых предприятий

      Оргструктура частично средних, малых и сверхмалых предприятий имеет следующие характеристики:

    • низкое разделение труда, что зачастую является причиной перегруженности работников из-за совмещения большого количества служебных обязанностей;
    • непосредственное участие руководителя в производстве;
    • практически отсутствует деление на отделы;
    • имеют место прямые короткие информационные каналы между работниками;
    • между работниками преобладают неформальные отношения;
    • работа координируется непосредственно работниками путем прямых согласований;
    • все вышеперечисленные характеристики предполагают высокую организационную гибкость на изменение спроса, а так же другие изменения.

      • Главное правило при создании структуры управления: создавать как можно меньше уровней управления и кратчайшую цепь команд.

      Схема распределения объемов работы в организации по направлениям.

      www.up-pro.ru

      Структура и штатная численность организации

      Структура и штатная численность организации (документ, предусмотренный ОКУД, код 0252211), а также фонд заработной платы, как правило, определяются на стадии бизнес-планирования при образовании, реорганизации юридического лица или при расширении либо освоении нового вида деятельности, то есть решение этих вопросов первоначально, да и в последующем, являются прерогативой учредителей.

      Структура и штатная численность предприятия может быть закреплена в уставных документах (Уставе, Положении). За исключением казенных предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, или филиалов (представительств) коммерческих предприятий, такая жесткая регламентация встречается крайне редко. В условиях рыночных отношений, жизненноважным для любого субъекта предпринимательской деятельности в любой сфере деятельности, является оперативное реагирование на происходящие на рынке изменения. Если же структура и штатная численность закреплена в учредительных документах, то изменения возможны после первоначальных соответствующих изменений этих документов и необходимой государственной регистрации таких изменений (целая процедура).

      Динамика рыночных отношений требует высочайшей гибкости и оперативности, поэтому в большинстве коммерческих организаций вопрос формирования и изменения структуры, а равно и численности персонала, входит в компетенцию генерального директора. Именно он должен определять структуру, выстраивать служебные отношения, регулировать численный состав, исходя из текущей ситуации на рынке в общем, направлений деятельности и финансового положения возглавляемого им предприятия. Он отвечает перед учредителями за конечный финансовый результат, и не должен спрашивать разрешения у кого бы то ни было на совершение необходимых организационных мероприятий, более того, в средних и особенно малых предприятиях генеральный директор сам является учредителем (соучредителем).

      На практике в подавляющем большинстве средних и малых предприятий документ, нормативно закрепляющий структуру и штатную численность, либо отсутствует вообще либо имеет форму схемы, определяющей иерархию служебных связей между структурными подразделениями либо их производственную взаимосвязь (потоки информации и отчетности).

      Такая схема представляет собой перевернутое двухмерное дерево и описывает линейно-функциональный тип организационного построения организации. Однако из теории управления известны и другие более сложные типы организационного построения, такие как матричная и проектная, которые являются многомерными. Соответственно схематичное изображение многомерной структуры организации на бумажном носителе (документе) практически нереально.

      Исходя из того, что наличие такого документа, как «Структура и штатная численность», не обязательна для организации, в качестве совета, приведем несколько ситуаций, когда создание такого документа только может навредить делу. Не стоит документально закреплять внутреннюю структуру организации, если:

      • организация является действительно малым предприятием и достаточно разработать полные должностные инструкции для сотрудников;
      • все управление (принятие решений) сосредоточено в одних руках;
      • организация занимается одним видом деятельности и нет необходимости разбивать сотрудников на отдельные рабочие группы;
      • организация строится по многомерной системе.

      Если же руководитель решил, что документ «Структура и штатная численность» необходим организации, то при его оформлении следует подчиняться следующим правилам.

      Какой-либо типовой или унифицированной формы нет, поэтому правила его оформления подчиняются общим требованиям ГОСТа, то есть, он может иметь содержательную часть в виде текста, таблицы или схемы.

      Разработка структуры предприятия и определение штатной численности, в лучшем случае, должна входить в обязанности директора (менеджера) по персоналу, обладающего необходимыми знаниями и опытом, а также, наверное, самое важное, информацией о рынке, состоянии фирмы и перспективами развития. Этот документ должен быть согласован с руководителями направлений (структурных подразделений).

      На основании утвержденной структуры и штатной численности, отдел кадров готовит к утверждению штатное расписание.

      blankiroom.ru

      Развитие структуры управления под влиянием факторов непосредственного окружения предприятия

      Опубликовано в журнале «Менеджмент в России и за рубежом» №4 год — 2011

      Гришин В.В.,
      к. э. н., доцент кафедры экономики и менеджмента
      Поволжского кооперативного института
      Российского университета кооперации

      Управленческая структура является одним из основных элементов системы менеджмента предприятия и характеризуется распределением целей и задач управления между его подразделениями и работниками. Фактически структура управления представляет собой организационную форму разделения труда в коллективе предприятия, в том числе и труда управленческого, деятельности по принятию и реализации управленческих решений [1].

      Современный хозяйствующий субъект с организационной точки зрения правомерно рассматривать как систему. В этом контексте организационная структура есть совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющим и управляемыми элементами [4].

      Современный руководитель реализует организационную функцию, опираясь на широкий круг методов. Важная роль принадлежит методике группирования исполнителей на основе общности выполняемых работ, то есть внутриорганизационному обособлению. Его результатом выступает выбор типа управленческой структуры предприятия.

      Практика менеджмента выявила ряд эталонных типов организационной структуры, доказавших эффективность своего применения в различных ситуациях в зависимости от набора организационных переменных: масштаб и характер деятельности, численность персонала, отраслевая принадлежность предприятия, сила неопредёленности экономического результата, предсказуемость влияния внешней среды и ряда иных параметров. На установление управленческого приоритета при формировании организационной структуры влияют особенности взаимодействия предприятия с внешней средой, и особенно с представителями его непосредственного окружения.

      Рыночные условия выбора вектора изменений в структуре управления предприятием представлены в таблице.

      Управленческая проблема оптимизации организационной структуры под влиянием изменений во внешней среде обострилась для одного из предприятий близкого нам поволжского региона – ЗАО «Торгмаш». В рамках аналитического обоснования управленческих решений был проведён расчёт ряда существенных показателей, отражающих экономическое состояние предприятия за последние три года. Среди них размер и динамика объёмов реализации готовой продукции в абсолютном и относительном видах, производительность труда, ряд показателей кадровой работы, структурные характеристики объёмов продаж. Был сделан осторожный вывод, что экономическое состояние предприятия, несмотря на внешний неблагоприятный фон, остаётся устойчивым.

      Стабильность ему придают в том числе и тесные партнёрские отношения с силовыми структурами страны, крупными бюджетными потребителями федерального уровня.

      Наряду с этим в последние годы растёт значимость для предприятия гражданских потребителей, осуществляющих оптовые закупки выпускаемой продукции для нужд отечественного общепита. Их вклад в экономические показатели предприятия в последние годы неуклонно возрастал. Подобная тенденция в случае её подтверждения в последующие годы неизбежно потребует внесения изменений в существующую систему управления предприятием. Произойти это должно в том числе корректировкой управленческой структуры, её модернизации. Адаптацию организационного построения данного предприятия к новым условиям осуществления хозяйственной деятельности следует проводить с упором на гражданский сегмент внутреннего рынка торгово-технологического оборудования. Ряд методических рекомендаций, касающихся проведения подобных мероприятий по приведению в соответствие организационной структуры и условий хозяйственной деятельности, представлен ниже.

      По своему типу действующая в ЗАО «Торгмаш» структура управления является линейно-функциональной. Её схема представлена на рис. 1.

      При построении системы управления организации в форме линейно-функциональ ной структуры большую часть полномочий возлагают на линейного руководителя, возглавляющего коллектив. Ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

      Первый вариант структурных изменений организационного построения рассматриваемого предприятия предполагает сохранение существующего типа организационной структуры – линейно-функционального. Но в то же время представляется целесообразным рассмотреть возможность повышения роли маркетинговой деятельности в экономическом развитии предприятия и соответственно учесть данное обстоятельство в организационном построении предприятия. Место, которое занимает маркетинг в структуре управления предприятием, пока не соответствует его роли в достижении конечных результатов при конкурентных условиях хозяйствования. Необходимо, самое малое, выделение должностных лиц, ответственных за разработку и проведение маркетинговой политики предприятия, в отдельное структурное подразделение, например в службу маркетинга (рис. 2).

      В настоящее время этот круг вопросов находится в компетенции группы маркетинга и рекламы, являющейся структурной единицей отдела продаж. Вместе с тем практика формирования управленческих структур прогрессивно управляемых предприятий свидетельствует о целесообразности организационного разделения данных направлений деятельности. При этом у каждого структурного подразделения останется свой участок работы. Так, служба маркетинга будет расширять сферу коммерческих интересов предприятия, продвигать продукцию на новые рынки. Отдел продаж продолжит заниматься реализацией продукции, удовлетворением рутинного рыночного спроса и спроса, вновь созданного службой маркетинга. Подобное разделение функций будет способствовать более эффективному взаимодействию с гражданскими потребителями продукции.

      При тесном хозяйственном взаимодействии с гражданскими потребителями продукции предприятия неизбежно возникнет ситуация, когда требования данной группы потребителей к качественным характеристикам торгово-технологического оборудования возрастут и войдут в противоречие с традиционными запросами клиентов из силовых министерств. Тогда дальнейшее развитие завода будет невозможно без использования технических, технологических, конструкционных нововведений, без изменений в номенклатуре и ассортименте выпускаемой продукции. Таким образом, уже сегодня встаёт вопрос об инновационной активности предприятия, о разработке модификаций или принципиально новых видов продукции с лучшими потребительскими свойствами, чем у имеющихся на рынке.

      Рост значимости нововведений в рыночном успехе предприятия знаменует и новое отношение к его научно-техническому потенциалу, воплощённому в наиболее квалифицированной части персонала. Руководству предприятия для укрепления позиций на рынке уже сегодня следует задуматься о подготовке к внутриорганизационному выделению многопрофильной рабочей группы для решения инновационных задач.

      Осуществление предприятием инновационной деятельности требует изменения параметров структуры управления, которая должна быть адаптирована к новым, ранее не свойственным ей задачам. Модель инновационного развития предъявляет возросшие требования не только к научно-техническому и кадровому обеспечению, но и к внутриорганизационному построению. Таким образом, возникает необходимость создания новой системы отношений между участниками инновационной деятельности. Данная проблема решается в рамках инновационного администрирования, которое представляет собой процесс адаптации традиционной структуры управления предприятия к целям, содержанию и условиям осуществления инновационной деятельности [3].

      Порядок адаптации управленческой структуры предприятия к осуществлению инновационной деятельности предполагает, во-первых, анализ существующей структуры управления, во-вторых, структурные изменения, в-третьих, апробацию и применение новой (инновационной) модели управленческой структуры. Объектом реформирования в рамках инновационного администрирования в подавляющем большинстве случаев является традиционная линейно-функциональная структура управления. Её типовой вид представлен на рис. 3. Данная управленческая структура и станет отправным пунктом дальнейших преобразований.

      Основные методы инновационного реформирования управленческой структуры предприятия включают внутреннюю адаптацию, выделение инновационного дивизиона и организацию инновационных разработок матричным способом.

      Суть метода внутренней адаптации состоит в том, что тип управленческой структуры остаётся прежним, но обособляются подразделения и назначаются персонально ответственные за инновационное развитие предприятия. Условия применения данного метода:
      а) предприятие находится на старте инновационной активности;
      б) интерес к нововведениям у топ-менеджмента (высшего руководства) только возник;
      в) планируемый инновационный проект является первым в истории предприятия.

      Если опыт применения инноваций окажется удачным, то инновационная деятельность потребует большего внимания со стороны руководства. На уровне заместителя генерального директора может появиться освобождённый руководитель данного направления, лично отвечающий за инновационные проекты (рис. 4).

      В современных условиях хозяйствования с присущим им признаком концентрации капитала и развитием интегрированных предпринимательских структур возникает необходимость в организации согласованной работы отдельных направлений деятельности многопрофильных компаний. Для этих целей в практике управления крупными хозяйствующими субъектами применяется дивизиональная организационная структура.

      Метод выделения инновационного дивизиона состоит в замене ресурсного принципа обособления персонала на результатный по критерию – вид конечной продукции (в нашем случае – это инновационный продукт). Так, в структуре управления предприятия (рис. 5) появляется специализированный инновационный дивизион, в который входят все участники инновационного проекта (и разработчики, и исполнители). Он становится самостоятельной структурной единицей как в ресурсном обеспечении, так и в вопросах принятия управленческих решений. Соответственно, возрастает статус и его руководителя. Условия применения метода:
      а) разовые инновации себя оправдали;
      б) предприятие делает упор на инновационную активность; в планах полная переориентация на выпуск инновационной продукции (вариант: выделение инновационного дивизиона как самостоятельного юридического лица) [2].

      Состав инновационного подразделения может состоять как из высококвалифицированных технических специалистов (желательно с нестандартным мышлением, с высокой изобретательской активностью), так и из маркетологов, специалистов в рыночных исследованиях, чьей задачей будет изучение динамики запросов реальных и потенциальных потребителей, обобщение рекламаций, налаживание обратной связи с клиентами на ранних стадиях технолого-сбытового процесса. Кроме того, по мере необходимости к работе инновационной рабочей группы могут привлекаться и специалисты в других областях, например юристы, занимающиеся вопросами охраны интеллектуальной собственности. Схема варианта управленческой структуры, ориентированной на инновации, представлена на рис. 6.

      Ещё одним вариантом реструктуризации предприятия можно считать изменения подхода к формированию организационной структуры. Ныне действующая модель линейно-функциональной структуры с учётом стратегических изменений может быть превращена в дивизиональный тип управленческой структуры (рис. 7).

      Критерием для группирования структурных единиц в данном случае мог бы выступить тип потребителя продукции предприятия. Необходимым условием применения столь радикального способа структурного реформирования предприятия, как изменение типа управленческой структуры в пользу дивизиональной структуры, является дальнейшее расхождение в требованиях к характеристикам выпускаемой предприятием продукции между основными группами потребителей: с одной стороны, крупными бюджетными клиентами – силовыми министерствами и ведомствами; с другой стороны, гражданскими потребителями оборудования пищевых производств и торгово-технологического оборудования. В противном варианте изменение типа управленческой структуры едва ли следует считать обоснованным.

      Результаты проведённого исследования показали, что у предприятия имеются достаточные резервы для своевременных и адекватных ситуации изменений в порядке организации внутренних управленческих связей, для совершенствования структуры управления.

      Проектирование управленческой структуры микроэкономического уровня с упором на логистические операции рассмотрим на примере предприятия ЗАО «ВолгаБытХим». Как и абсолютное большинство отечественных предприятий данной отраслевой принадлежности и масштаба, оно до недавнего времени имело линейно-функциональную структуру управления. Это предполагало выделение следующих укрупнённых единиц: производственного управления, отдела проектов, службы маркетинга, снабженческих и сбытовых подразделений, транспортного цеха, отдела кадров, финансовой службы, объединяющей бухгалтерию, планово-финансовый отдел и отдел организации труда и заработной платы.

      Принятое на уровне мажоритарных акционеров решение о приоритете развития логистики предприятия отразилось на структуре управления. Влияние логистического подхода на трансформацию принципов организационного построения данного предприятия представлено на рис. 8.

      При использовании логистического подхода у предприятия появляется необходимость в объединении подразделений, задействованных в логистических операциях.

      В результате появляется единая логистическая служба предприятия, которая включает структурные подразделения, ответственные за закупку и доставку материальных ресурсов, хранение и перемещение материального потока в рамках технологического процесса, реализацию готовой продукции. Данные меры в совокупности способны повысить эффективность хозяйственной деятельности предприятия и придать его развитию динамизм в сложной ситуации рыночной конкуренции.

      Литература
      1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : учебник. – М. : Экономистъ, 2009.
      2. Гришин В.В. Управление инновационной деятельностью в условиях модернизации национальной экономики : учебн. пособие. – М. : Дашков и К, 2010.
      3. Гришин В.В. Инновационное администрирование на предприятии : цели и методы // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – № 6.
      4. Гришин В.В., Гришина В.Г. Разрабатываем бизнес-стратегию фирмы : практ. пособие. – М. : Дашков и К, 2009.

      dis.ru