Разрешение конфликтов в организации
Психологические условия конструктивного разрешения конфликтов в организации

В психологии есть большое количество вполне конкретных знаний, которыми описывается поведение людей. Этим занимается и новая наука, недавно получившая распространение в России — конфликтология.

К сожалению, под конфликтом часто подразумевают просто наличие проблем между людьми, хотя реально конфликта еще нет.

В развитии проблемы существуют три фазы: проблемная ситуация, когда мнение одного человека не совпадает с мнением другого; предконфликтная ситуация, когда вы ощущаете угрозу оскорбления или действия по отношению к вам и вынуждены принимать какое-то решение или осуществлять такую же угрозу или оскорбление по отношению к другому человеку и, таким образом, входить в третью стадию конфликта, или вы молчите и каким-то образом возвращаетесь к нормальному взаимодействию; третья стадия — это конфликт

Конфликт — это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий. Первый признак конфликта — наличие противоречий. Проблема несовпадения мнений, интересов, взглядов и т.п. Второе — это наличие противодействий. Конфликт всегда характеризуется насилием (имеется в виду не только физическое, но и психологическое насилие). Если говорить о конфликтах межличностного плана, то к насилию можно отнести ущерб, нанесенный в процессе общения (некорректное поведение, оскорбления и т.п.)Третий признак конфликта — сильные негативные эмоции, возникающие у оппонентов и ухудшение мнения о другом человеке. Мы проводили исследования, в котором предлагали оценить различные качества оппонента до конфликта и после него. Как правило, оказывалось, что после конфликта характеристика становилась более негативной. Таким образом, если наличествуют все вышеперечисленные признаки — существует конфликт.

Перейдем теперь к причинам конфликта. Есть причины, связанные с общей ситуацией в обществе, в какой-либо отрасли промышленности, в организации

Существуют причины, связанные с руководителем конкретной организации (например, авторитарный стиль руководства). Ну и, наконец, проблемы, связанные с личностью оппонента. Таким образом, причины могут быть объективными, организационными, структурно-функциональными или социально-психологическими, личностными

Итак, мы подошли к основной интересующей нас теме — разрешению конфликта. Здесь надо иметь в виду, что, к сожалению, не все конфликты разрешаются. Полученные нами после изучения 3000 реальных конфликтов в разных областях деятельности данные свидетельствуют о том, что только 62% конфликтов разрешились в той или иной степени.

На сегодняшний день выработано 2 пути разрешения конфликта: когда оппоненты сами решают возникшие проблемы и когда они не могут решить их самостоятельно, и приглашают третью сторону — медиатора. К сожалению, в России практически не развит профессиональный медиаторский бизнес.

Проведенные исследования показали, что большинство конфликтов в организациях разрешается с участием третьих лиц. Особенно высок процент такого участия в государственных структурах. Под третьими лицами подразумеваются не только психологи, но и друзья, родственники и просто случайные свидетели конфликта.

К сожалению, 16% конфликтов перерастают в другой конфликт. Не сумев договориться, оппоненты выходят на новую конфликтную стадию. Причем бывает так, что вмешательство третьих лиц лишь усугубляет конфликт. Такая ситуация часто складывается, когда существует конфликт между менеджером и рядовым сотрудником, но менеджер по положению выше, чем посредник.

Есть организации, где конфликтные ситуации просто игнорируют

Конфликт затухает сам по себе до появления нового объекта столкновения интересов. Причин здесь может быть несколько. Во-первых, ресурсы его участников истощаются. Вторая причина затухания конфликта — потеря интереса к борьбе с оппонентом. Третья — переориентация интересов: возникает новая сверхважная задача и на конфликт просто не остается времени. Но поскольку не устранена первопричина конфликта, то через какое-то время он возобновляется.

Остается вариант с воздействием на конфликт третьих лиц. Как это чаще всего происходит на практике? Иногда руководитель не может или не хочет лично заниматься урегулированием конфликта, и он просто увольняет одного или обоих участников.

Второй вариант — перевод одного из оппонентов в другое подразделение, или же его отправляют в отпуск либо в длительную командировку. Существует еще один способ — изымается объект, послуживший причиной конфликта. Конечно, все эти варианты неудачны, но в тех случаях, когда существует реальная угроза жесткого насилия со стороны одного из оппонентов, они вполне приемлемы.

Существуют еще три способа урегулирования конфликта

Это уступка одной из сторон, компромисс, поиск третьего (альтернативного) варианта.

Наиболее важный способ разрешения конфликтов — компромисс. Работая в разных организациях, рассматривая различные конфликтные ситуации, особенно конфликты по вертикали, мы пришли к выводу, что в этих ситуациях сотрудничество не приживается, т.к. руководитель не желает идти на какие-то изменения в своей принципиальной позиции, если считает себя правым.

Какие же психологические условия могут способствовать конструктивному решению проблемы?

Первое условие — поиск близких или общих точек соприкосновения в системе интересов каждой из сторон. Обычно каждый участник конфликта отстаивает свою позицию, поэтому кажется, что они несовместимы. Но когда начинается совместный поиск, то, ведя разговор, надо постараться найти точки их объединения. Найти их очень сложно, необходимо проанализировать интересы обеих сторон.

Второе — объективный анализ проблемы, взгляд на нее со стороны.

Третье — снижение негативных эмоций. Очень важно никогда не решать проблему в состоянии эмоционального возбуждения. Необходимо сначала успокоиться самому.

Четвертое — снижение негативных эмоций другой стороны. Как это сделать? Если вы покажете, что вы спокойны, это уже снизит общее эмоциональное напряжение. Кроме того, нужно сказать о том, что вы готовы пойти на какие-то уступки, чтобы решить проблему. Если ваш оппонент увидит, что вы готовы проблему решать, это тоже снизит его негативные эмоции. Также можно высказать положительное мнение о своем оппоненте третьему лицу, человеку, который может передать ему ваши слова. Это тоже работает на конструктивное решение проблемы. И конечно надо учитывать статус другой стороны (возраста, пола, служебного положения)Никогда не следует решать проблему с человеком, находящимся под влиянием негативных эмоций. Нужно найти способ прекратить взаимодействие, т.к. эмоции не дают никаких шансов на конструктивное решение проблемы. Это не уход от конфликта, а всего лишь отодвигание его разрешения

Существует несколько важных факторов, которые влияют на решение проблем

Первый — это фактор времени. Чем меньше времени на разрешение конфликта, тем выше вероятность принятия силового решения и меньше надежд на конструктивное урегулирование. Второй — фактор своевременности, то есть, когда вы вошли в конфликт. Если конфликт короткий, то шансы на благоприятное разрешение выше, чем в случае, когда приобретает затяжной характер. Третий — фактор отношения. Если между сторонами до конфликта были хорошие, доверительные отношения, шансы на их примирение выше.

Однако далеко не во всех случаях можно примирить конфликтующие стороны. В том случае, когда это сделать невозможно, необходимо уменьшить их взаимодействие. Обычно особенно трудно урегулировать конфликт между начальником и подчиненным. Как показывает опыт, в таких ситуациях начальник просто в силу своего статуса одерживает победу.

Причиной конфликтов могут быть и психологические проблемы сотрудников, которые на первый взгляд не видны. Сегодня существует много действительно эффективных компьютерных программ и психологических тестов, с помощью которых HR-менеджер может определить актуальное психологическое состояние сотрудника, степень мобилизации физических и психических ресурсов, текущий уровень психического здоровья, его эмоциональное состояние и т.д.

Например, Шкала самооценки эмоциональных состояний Уэсмана-Рикса определяет текущую оценку эмоционального состояния персонала. Шкала содержит параметры «спокойствие-тревожность», «энергичность-усталость», «приподнятость-подавленность», «уверенность-беспомощность».

Советуем также использовать опросник Басса-Дарки — это качественная и количественная характеристика агрессии и враждебности. Благодаря опроснику, вы сможет на ранней стадии выявить деструктивные тенденции сотрудника, его негативные чувства и оценки.

Анатолий Шепилов. Психологические условия конструктивного разрешения конфликтов в организации.

Статья предоставлена компанией HRC/Кадровый Клуб

www.effecton.biz

Конфликты в организации. Методы разрешения конфликтов

Конфликт – это активное несогласие сторон, при которой каждая из сторон добивается от другой, чтобы она приняла ее взгляды.

Классификация конфликтов

С точки зрения повышения эффективности организации и достижения, поставленных перед ней целей, существует два вида конфликтов:

Дисфункциональный (деструктивный), который приводит к снижению эффективности деятельности организации.

Функциональный (конструктивный), представляющий собой преодоление отжившего и поиск нового, его цель – достижение лучших результатов.

В зависимости от причин различают следующие типы конфликтов:

  • Конфликты целей
  • Конфликты познания
  • Конфликты чувств
  • С точки зрения распространения конфликта по организационным уровням, существуют следующие типы конфликтов:

    Внутриличностный конфликт затрагивает только одного человека и может возникать, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования, касающиеся результатов его работы, когда происходит столкновение производственных и личностных требований, когда сотрудник не удовлетворен своей работой, своим статусом в организации и когда он подвергается стрессу. Несмотря на то, что внутриличностный конфликт не оказывает прямого воздействия на организацию в целом, он может в результате перерасти в межличностный конфликт, а также в конфликт между личностью и группой.

    Межличностный конфликт является самым распространенным. Он может проявляться как соперничество руководителей за ограниченные ресурсы организаций или как столкновение характеров ввиду разных ценностей, убеждений и принципов.

    Внутригрупповой конфликт возникает, если цели группы противоречат целям отдельной личности. Подобный конфликт может также возникнуть, если мнение отдельной личности не совпадает с мнением всей группы.

    Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами, из которых состоит любая организация. Причинами подобного конфликта может стать борьба за ограниченные ресурсы, несовпадение целей и т.д.

    Внутриорганизационный конфликт, когда в конфликте участвуют все стороны. Чаще всего возникает на почве проектирования отдельных работ, формирования организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специалистами) и ролевым.

    Внешний для организации конфликт.

    С точки зрения открытости конфликтных проявлений, конфликты могут быть открытыми и скрытыми.

    Открытые конфликты характеризуются тем, что стороны не скрывают своего противоборства и о существующем конфликте осведомлены все сотрудники организации. С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации.

    Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности.

    Причины возникновения конфликтов:

  • Дефицит ресурсов. Это основная причина возникновения конфликтов, поскольку ресурсы ограничены даже в самой крупной и благополучной организации, и, следовательно, сотрудники ведут борьбу за человеческие ресурсы, финансы, материалы, оборудование и т.д.;
  • Консерватизм (желание сохранить status quo). Его главная характеристика – закрепление сложившегося. С точки зрения функциональных конфликтов консерватизм является противодействием изменениям;
  • Несбывшиеся ожидания;
  • Взаимозависимость задач. В любой организации высока взаимозависимость сотрудников с точки зрения выполнения задач. Сотрудники не работают автономно, поэтому эффективность их работы во многом зависит от успешного сотрудничества с коллегами;
  • Различия в целях. По мере того, как организация развивается и структурируется, увеличивается возможность конфликта за счет того, что многочисленные отделы ставят перед собой личные цели и направляют свои усилия на достижение именно этих целей, а не целей всей организации;
  • Различия в представлениях и ценностях;
  • Различия в манере поведения и жизненном опыте;

    Развитие конфликта

    Любой конфликт представляет собой процесс. Развитие конфликта выглядит следующим образом:

  • Предконфликтная стадия характеризуется появлением условий, в результате которых может возникнуть конфликт.
  • Конфликтная стадия, на которой существование конфликта признается сторонами.
  • Стадия разрешения конфликта характеризуется объективным изменением ситуации и психологической перестройкой сторон.
  • Продуктивная стадия характеризуется тем, что намерения участников конфликта обретают конкретные формы поведения.
  • Заключительная стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия наступают после разрешения конфликта.
  • Последствия конфликта

    Конфликты могут иметь функциональные (позитивные) или дисфункциональные (негативные) последствия для организации.

    Функциональные последствия конфликта:

  • Причастность сотрудников к вопросу решения проблемы, если вопрос решается способом, приемлемым для обеих сторон, участвующих в конфликте
  • На примере удачно разрешенного конфликта сотрудники в будущем будут стремиться решать проблемы посредством сотрудничества, а не борьбы
  • Улучшение качества процесса принятия решений за счет того, что в процессе разрешения конфликта сотрудники отходят от «группового» мышления и не боятся высказать свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства
  • Улучшение социально-психологического климата в коллективе и улучшение взаимопонимания между его членами
  • Повышение эффективности деятельности сотрудников и, следовательно, улучшение работы всей организации.
  • Дисфункциональные последствия конфликта:

  • Ухудшение социально-психологического климата в коллективе, текучесть кадров, снижение производительности
  • Нежелание сотрудничать для разрешения конфликтов в будущем
  • Формирование резко отрицательного отношения к другой стороне
  • Управление конфликтной ситуацией

    Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

    Четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

    Координационные и интеграционные механизмы

    Одним из эффективных методов разрешения конфликта является установление четкой иерархии в компании и использование принципа единоначалия. Таким образом, если у двух и более сотрудников или подразделений возникают разногласия, их сможет прояснить общий начальник.

    Интеграция представляет собой создание промежуточных служб для координации работы подразделений, между которыми возникает конфликт.

    Система вознаграждений

    Методы поощрения или вознаграждения помогают избежать дисфункциональных последствий конфликта. Сотрудников, которые принимают участие в решении проблем организации необходимо поощрять материально, повышать их по службе и делать так, чтобы такие сотрудники чувствовали признание своих заслуг компанией.

    Разъяснение требований к работе

    Данный способ считается одним из наиболее эффективных с точки зрения предотвращения дисфункциональных конфликтов. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, какие результаты ожидаются от его работы. Он также должен четко понимать границы своей ответственности, свои полномочия и правила, которым он должен следовать в процессе своей трудовой деятельности. Одной из главных задач руководителя является донесение до своих подчиненных данных моментов.

    Установление общеорганизационных комплексных целей

    Данный способ требует совместных усилий нескольких сотрудников или отделов. Задача руководства состоит в том, чтобы направить усилия сотрудников на достижение общей цели организации.

    Стили разрешения межличностного конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

    bmanager.ru

    Производственные конфликты: почему возникают и как их предотвратить

    Конфликтные ситуации неизбежны, пока существует человеческое общество и постоянно меняющиеся модели поведения. Но в какой-то мере предусмотреть их возникновение, разрешить возникший конфликт или сгладить последствия разногласий в силах любого представителя рабочего социума.

    Содержание

    Конфликты в организации и их управление ↑

    Так же, как сама человеческая природа и состоящее из многообразия психологических характеров общество, конфликт – понятие, трактуемое весьма неоднозначно. Наиболее частое его определение – отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

    Оппозиционные стороны считают свои убеждения, решения, аргументы и действия исключительно правильными и стремятся добиться принятия этой позиции противостоящей стороной.

    В людском сознании конфликт – это устоявшийся синоним споров, враждебности, шантажа и угроз. Психологические школы прошлых поколений придерживались мнения, что конфликтов следует избегать, основываясь на четкой организационной структуре и продуманном распределении функций между должностными лицами. Конфликт служил показателем нерационального управления и непродуктивной организационной деятельности.

    Современные психологи считают, что в организациях с верной структурой управления конфликты не только вполне допустимы, но и при определенных условиях желательны:

  • разногласия помогают проявиться всему многообразию точек зрения;
  • делают явной скрытую до этого информацию;
  • раскрывают большее число подводных проблем и альтернатив их решения;
  • позволяют сторонам конфликта высказать свои аргументы;
  • побуждают к более тщательному планированию и эффективному выполнению стратегий развития организации.
  • Виды и типы ↑

    Все организационные противоречия можно упрощенно разделить на два вида:

  • Функциональные, приводящие к повышению эффективности деятельности организации.
  • Дисфункциональные, ведущие к снижению или уничтожению субъективного (личностного) комфорта и групповых взаимосвязей внутри компании, что неизбежно приведет к спаду рационального управления организацией.
  • О структуре конфликта читай далее.

    Обусловленная выполняемой конфликтом роли во взаимоотношениях внутри организации существует классификация основных конфликтных типов:

    1. Внутриличностный (ролевой) конфликт. Принимающий различные вариационные формы, этот тип сводится к возникновению ситуации, когда к результатам работы сотрудника предъявляются двойственные и не стыкующиеся между собой требования. Этот тип характеризует ситуацию, когда производственные требования в силу разных причин идут вразрез с личными планами, ценностями и потребностями конкретного человека. Критическая в рамках одного человека ситуация может быть основана на хронической усталости из-за перегруза рабочими задачами или низкой степенью удовлетворенности своими результатами, постоянным стрессе.

    2. Межличностный конфликт – один их самых распространенных типов. Имеет различные проявления:

    • борьба руководителей одного ранга за производственные и рабочие ресурсы, денежные средства, продвижение проектов и т.д.;
    • различные, а подчас и противоположные взгляды относительно отдельных аспектов деятельности организации;
    • столкновения в попытках продвижения по карьерной лестнице («подсиживание»);
    • чисто личностные конфликты, не имеющие отношение к деятельности организации – конфликтующие стороны переносят взаимную органическую неприязнь и на рабочие вопросы.
    • 3. Конфликт между индивидом и группой. Возникает при неприятии одним человеком установленных группой норм организационного поведения: потребности оппозиционной личности идут вразрез с установленными группой критериями и ее мнением. Наиболее яркий пример: напряженность между строгим руководителем и группой подчиненных ему сотрудников, считающих его требования неприемлемыми.

      4. Межгрупповой конфликт. Возникает между производственными и/или неформальными группами:

    • между руководящим составом и «рабочими лошадками»;
    • между профсоюзом работников и административным корпусом, чьи взгляды в реалиях крайне редко совпадают;
    • производственный конфликт поколений — между более продвинутыми и технически подкованными молодыми специалистами и консервативными, привыкшими работать по старинке, знатоками технологий прошлого века;
    • между функциональными подразделениями компании — при попытках одних увеличить результативность и прибыльность своей работы за счет сознательного снижения таких же потребностей других.
    • Редко какие-либо уровни возможно четко идентифицировать, зачастую они тесно взаимосвязаны и переплетены, несмотря на свои отличительные черты.

      Причины возникновения и последствия ↑

      Управление конфликтами в организации результативно только в случае понимания природы их возникновения.

      Основными причинами конфликтных ситуаций являются:

    • необходимость распределения лимитированного количества общих производственных ресурсов: материалов, рабочей силы, денежных средств;
    • невыполнение или некачественное выполнение индивидом или группой компании своей работы, которая тесно взаимосвязана с деятельностью других людей или подразделений;
    • несоответствие целей рабочей деятельности одного человека или группы людей общим целям организации и уделение собственным большего внимания и сил;
    • отличия в видении определенной рабочей ситуации и человеческих или производственных ценностей;
    • диаметральность манеры поведения и различия в жизненном опыте, стаже работы, уровне образования нередко уменьшают взаимопонимание и усложняют сотрудничество;
    • некачественная коммуникационная связь и информирование, вследствие которых возникает недопонимание происходящей ситуации и ее неверное истолкование.
    • К остальным причинам можно отнести:

    • неоднозначность оценки качества выполняемой работы;
    • некорректное распределение должностных обязанностей с пересечением сфер деятельности;
    • неточность формулировки выполняемых специалистами функций.
    • Последствия конфликтной ситуации могут быть:

    • Функциональными, заключающимися в решении проблемы приемлемым для всех сторон способом и ведущими к устранению сложности в сотрудничестве и в улучшении качества принятия ответственных решений.
    • Дисфункциональными, мешающими достижению поставленных целей: текучесть кадров, снижение производительности, неудовлетворенность коллектива выполняемой работой, проблемное в дальнейшем сотрудничество, усиление конкурентной борьбы с оппозиционной стороной, увеличение враждебности и скрытой или явной агрессии.
    • Конфликт никогда не возникает из ниоткуда в считанные секунды – это всегда накопительный процесс, проходящий определенные этапы иногда в течение длительного времени.

      В нем можно выделить следующие стадии:

      1. Скрытаястадия, обусловленная свойственным практически всем людям стремлением к улучшению своего социального статуса и превосходства.
      2. Стадия напряженности, степень которой зависит от мощи и реального превосходства более сильной стороны конфликта.
      3. Стадия антагонизма, как следствие высокой напряженности.
      4. Стадия несовместимости – собственно, момент непосредственного проявления конфликта.
      5. Методы разрешения и правила поведения в конфликте ↑

        Типология основных методов разрешения конфликтных ситуаций такова:

      6. уклонение от конфликта и воздержание от провокационных действий, ведущих к его возникновению;
      7. сглаживание острых углов за счет погашения эмоциональных проявлений;
      8. побуждение оппонента принять точку зрения любой ценой: с помощью аргументов, авторитета и власти, силы и т.д.;
      9. компромисс, характеризующийся взаимным принятием сторонами точки зрения противника, в некоторой степени удовлетворяющей обоих, – один из самых оптимальных способов, минимизирующий недоброжелательность и гарантирующий решение вопроса;
      10. решение проблемы — характеризуется всесторонним рассмотрением причин разногласий, готовностью выслушать противоположное мнение и разработкой последовательности действий, ведущей к приемлемому для всех результату.
      11. Правила поведения исходят из методов и в общих чертах представляют собой:

      12. внимательное рассмотрение вопроса или ситуации, ставших причиной конфликта;
      13. вежливое и терпеливое отношение к оппоненту;
      14. готовность услышать его мнение и войти в его положение;
      15. предложение вариантов решения конфликта компромиссным способом.
      16. Ревную мужа к ребенку от первого брака: что делать? Советы психолога здесь.

        Как заставить любовника ревновать и бояться потерять? Читай статью.

        Профилактика ↑

        Профилактика конфликтов заключается в способности административного органа правильно организовать рабочую деятельность взаимодействующих субъектов, которая исключала бы или хотя бы сводила к минимуму любое проявление разногласий и возникновение спорных ситуаций.

        Профилактика требует меньших временных и ресурсных затрат, нежели последующее конструктивное разрешение уже возникшего конфликта.

        Предупреждение противоречий вполне могут осуществлять как сами участники – индивидуально или в составе производственных групп, так и специалисты-психологи и менеджеры по работе с персоналом, в обязанности которых входит диагностика психологического комфорта работников организации.

        Дальновидный руководитель тоже будет стараться находиться в курсе происходящего и отслеживать первые признаки проявления конфликтных ситуаций.

        Любые конфликты в организации ведут к возникновению нервозности в коллективе и серьезному снижению эффективности работы. И, поскольку они все-таки неизбежны, необходимо уметь увидеть их первичные признаки, купировать всякое развитие конфликта и выработать стратегию решения проблемы.

        Видео: Конфликт в организации. Природа конфликтов

        gopsy.ru

        Способы разрешения конфликта

        Стратегия выхода из конфликта представляет собой основную линию поведения оппонента во время решения конфликта.

        Выделяют пять основных стратегий ( К.Томас): соперничество, компромисс, сотрудничество, уход, приспособление.

        Соперничество заключается в навязывании другой стороне выгодного для себя решения. Соперничество оправдано в случаях: явной конструктивности предлагаемого решения; выгодности результата для всей группы или организации, а не для отдельного лица или микрогруппы; важность результата борьбы для того, кто поддерживает эту стратегию; отсутствие времени на договоренность с оппонентом. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, в случае дефицита времени и высокой вероятности опасных последствий.

        Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части требований, которые ранее выдвигались, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник имеют равные возможности; наличия взаимоисключающих интересов; удовлетворения временным решением; угрозы потерять все.

        Приспособление или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают различные мотивы: осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него; несерьезность проблемы. Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит значительный ущерб, который нанесен в процессе борьбы, угроза еще более серьезных негативных последствий, отсутствие шансов на иной результат, давление третьей стороны.

        Уход от решения проблемы или избегание, является попыткой выйти из конфликта при минимальных потерях. Отличается от аналогичной стратегии поведения во время конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно, речь идет не о решении, а о угасании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на длительный конфликт. Избежание, применяется при отсутствии сил и времени для устранения противоречий, стремление выиграть время, наличия трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.

        Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает стремление оппонентов к конструктивному обсуждению проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективным является в ситуациях сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различия во власти; важности решения для обеих сторон; беспристрастности участников.

        Выбор стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов. Обычно они указывают на личные особенности оппонента, уровень нанесенного ему ущерба и собственного ущерба, наличие ресурсов, статус оппонента, возможные последствия, серьезность решаемой проблемы, продолжительность конфликта.

        Наиболее вероятным является использование компромисса, потому что шаги навстречу, что делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь ассиметричного (одна сторона уступает больше, другая — меньше) или симметричного (стороны делают примерно равные взаимные уступки) согласия.

        Изучение разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным показало, что треть этих конфликтов заканчивается компромиссом, две трети — уступкой (преимущественно подчиненного) и только 1-2% конфликтов завершаются путем сотрудничества. В конфликтах между руководителем и подчиненным в 60% ситуаций начальник прав в претензиях к подчиненному (через упущение в работе, недобросовестное исполнение обязанностей, небрежность). Поэтому большинство руководителей последовательно используют в конфликте стратегию соперничества, добиваясь от подчиненного желаемого поведения.

        Еще в 1942 г. американский социальный психолог М. Фолет указывала на необходимость разрешения (урегулирования) конфликтов, а не их подавления. Среди способов она выделила победу одной из сторон, компромисс и интеграцию. Под интеграцией понималось новое решение, при котором выполняются условия обеих сторон, причем ни одна из них не претерпит серьезных потерь. В дальнейшем данный способ разрешения конфликта получил название «сотрудничество».

        В основе компромисса лежит технология уступок к сближению или торг. Компромисс имеет следующие недостатки: споры по поводу позиций сторон приводят к сокращению сделок; создается основа для уловок; возможное ухудшение отношений, потому что могут быть угрозы, давление, прекращение контактов; при наличии нескольких сторон торг усложняется и т. п.

        Несмотря на это, в реальной жизни компромисс применяется часто. Для его достижения может быть рекомендована техника открытого разговора, которая заключается в том, чтобы: предложить прекратить конфликт; признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте, они, наверное, есть и признать их для вас почти ничего не стоит; сделать уступки оппоненту, где это возможно, в том, что в конфликте не является главным. В любом конфликте можно найти несколько мелочей, в которых нетрудно уступить. Можно уступить в серьезных, но не принципиальных вещах, высказать пожелания относительно уступок, необходимых со стороны оппонента, они, как правило, касаются основных интересов в конфликте; спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступки, при необходимости и возможности скорректировать их; если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что конфликт исчерпан.

        Стиль сотрудничества целесообразно осуществлять по методу принципиальных переговоров.

        Отделение людей от проблемы: разграничение отношения с оппонентом и проблемы; поставьте себя на место оппонента и не потворствуйте своим опасениям; показывайте готовность разобраться с проблемой; будьте твердыми к проблеме и мягкими к людям.

        Внимание к интересам, а не к позициям: спрашивайте «почему?» и «почему нет?»; фиксируйте базовые интересы; ищите общие интересы; объясняете жизненность и важность ваших интересов; признайте интересы оппонента частью проблемы.

        Предлагайте взаимовыгодные варианты: не ищите единого решения проблемы; отделите поиск вариантов от их оценки; расширяйте круг вариантов решения проблемы; ищите взаимную выгоду; выясняйте, что предпочитает другая сторона.

        Используйте объективные критерии: будьте открыты для доводов другой стороны; не поддавайтесь давлению, а только принципам, для каждой части проблемы используйте объективные критерии; используйте несколько критериев; используйте справедливые критерии.

        Сочетание стратегий определяет способ устранения противоречий, что лежит в основе конфликта.

        psyznaiyka.net